Fallas Eticas. Las buenas personas a menudo permiten que sucedan cosas malas, ¿por qué?

FALLAS ETICAS

Las buenas personas a menudo permiten que sucedan cosas malas, ¿por qué?

Corrupción corporativa presente en múltiples aspectos.  Parte del problema son algunos líderes que promueven conductas erróneas desde su posición.  O en su defecto, algunos empleados amoldan o violan las reglas ya sea por omisión o por participación de aquellos a cargo.

Un caso célebre fue el de Ford Pinto en los 70s en donde los automóviles tenían una falla de fabricación que provocaba graves lesiones en accidentes por colisiones traseras que comprometían el tanque de combustible.  Se descubrió que Ford conocía antes de lanzar el producto sobre dichos problemas pero debido a la competencia con VW y dado que la línea de montaje estaba lista, las directivas de Ford decidieron dar vía libre a la producción.  Esto fue visto como una medida falta de ética y cargada de insensibilidad, codicia y falsedad.

Sin embargo, a la luz de un enfoque de costo/beneficio la decisión más económica era pagar las demandas que surgieran antes que reparar los daños.  Esta decisión se tomó viéndola simplemente como una decisión de negocios sin involucrar a la ética.  Esto es llamado “desvanecimiento ético”, fenómeno descrito por primera vez por Ann Tenbrusel y su colega David Messick, deja a la ética fuera de consideración e incluso aumenta el comportamiento poco ético inconsciente.

Para Lee Iacocca vicepresidente ejecutivo de Ford en la época el objetivo primordial era el lanzamiento del producto Pinto en la fecha estipulada por encima de cualquier consideración respecto a seguridad.  Pero tal vez factores psicológicos y organizacionales desviaron la atención de los ejecutivos de Ford de las dimensiones éticas del problema, situación que pareciera estar sucediendo hoy en día.  Solo al entender como los propios sesgos cognitivos y sistemas de incentivos de los directivos pueden influenciar negativamente la conducta, los líderes podrán crear las organizaciones éticas que esperan dirigir.

Metas mal concebidas

Los incentivos mal diseñados fomentan conductas no deseables.  Es el caso de un ejecutivo de ventas al que se le pagan comisiones por las ventas y no por las utilidades.  Por ejemplo en el caso Sears, Roebuck en la cual la dirección le dio la meta a servicio técnico de facturar USD147 por hora con el objetivo de aumentar la velocidad de las reparaciones.  El resultado fue cobros excesivos y reparaciones no requeridas por parte de los empleados.  Otro ejemplo es cuando se establecen clasificaciones específicas para actividades puntuales con el fin de aumentar la precisión de la facturación de horas laborales pero dada la alta incertidumbre de algunas tareas, el efecto es contrario y las cantidad de horas facturadas aumenta en vez de disminuir.  Un ejemplo final es la burbuja inmobiliaria en la administración Clinton debido a que con el objetivo de fomentar mayor acceso a la vivienda, las entidades financieras se vieron forzadas a otorgar créditos a personas que no estaban en capacidad de pagar lo cual combinado con el aumento de la demanda y el subsiguiente aumento de precios en la vivienda, derivó en la crisis inmobiliaria.  En este caso, la intención no fue mala pero al no tenerse en cuenta los incentivos que se estaban otorgando a los clientes y sus implicaciones, se incurrió en una conducta poco ética.

Es aquí donde prima la importancia de un líder para analizar las conductas que quiere afectar y las posibles consecuencias antes de desarrollar un programa de incentivos.

Ceguera motivada

Es un fenómeno que ocurre cuando las personas ven lo que quieren ver y muestran facilidad para no percatarse de la información contraria a sus creencias cuando les conviene permanecer ignorantes.  Un ejemplo de ésta conducta es el caso del colapso financiero de 2008 en el cual la ceguera motivada contribuyó a la toma de malas decisiones.  Las agencias independientes de calificación de riesgo otorgaron clasificaciones AAA a títulos valores con garantías hipotecarias muy inferiores lo cual en medio del colapso, ocasionó el desalojo de miles de personas de sus hogares.  Aquí  se presentó un conflicto de intereses dado que las agencias independientes obtenían sus ingresos cobrando a aquellas empresas a las cuales calificaban.  Además, entre más laxos fueran con sus calificaciones, mayor probabilidad de conseguir mayor número de clientes.  

Los ejecutivos deberían ser conscientes de que los conflictos de intereses suelen no ser fácilmente visibles y deberían esforzarse para removerlos por completo de la organización, buscando particularmente en los sistemas de incentivos existentes.

Ceguera indirecta

Tercerización del trabajo sucio.  En 2005 Merck vendió dos medicamentos para el tratamiento del cáncer (Mustargen y Cosmegen) a Ovation, una firma farmacéutica más pequeña.  La razón de la venta es porque los medicamentos eran usados por menos de 5000 pacientes y generaban ventas anuales cercanas apenas al millón de dólares.  Tras venderle los derechos a Ovation, Merck siguió produciendo el medicamento bajo contrato para Ovation.  Poco después Ovation elevó el precio de los medicamentos e un 1000%.  En éste caso, Merck optó por hacer que alguien más obtuviera la mala publicidad y evitar la crítica.  El resultado de un experimento en el que la historia de Merck es presentada a dos grupos dividida entre una empresa que aumenta el valor del medicamento y una historia B en la que la empresa vende los derechos y la que compra aumenta aún más el precio del medicamento, demostró que las personas que no la información completa juzgan con mayor rigidez las conductas directas que aquellas que son realizadas por un tercero.  También sugiere que al tener toda la información, es posible superar la ceguera indirecta y ver las acciones poco éticas y a sus ejecutores.  Al delegar tareas, los ejecutivos deberían asumir las implicaciones éticas y consecuencias asociadas a dicha delegación.

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