EL VALOR EN LA ORGANIZACIÓN

LECTURA 1

EL VALOR EN LA ORGANIZACIÓN

Los CEO´s deben ahora ser más Arquitectos que Generales o Jefes: su trabajo es

el de diseñar ambientes de trabajo donde todas las personas sepan qué hacer,

cooperar para conseguir que se éste se haga y experimentarlo como un cometido

personal.

Estrategia es equivalente a decidir qué hacer y ejecución es equivalente a

conseguir que se haga. Ambos son habilidades esenciales de un líder moderno.

Aún otra y quizás más importante habilidad junto a las dos anteriores en la

realidad de la organización: el diseño de estructuras, sistemas y mecanismos para

guiar y motivar las acciones del personal y las tareas críticas de implementar

nuevos sistemas organizacionales.

Es el tamaño, la dimensión global y su complejidad lo que han hecho importante a

la organización. Aún el CEO (Chief Executive Officer) de una compañía de tamaño

mediano no puede supervigilar a cada empleado o asumir que las órdenes

emanadas de la central son exactamente cumplidas. Autoridad y rendición de

cuenta de lo hecho deben estar distribuidas, los sistemas de control e inspección

deben estar implantados, incentivos para promover el comportamiento deseado

deben construirse. Muchos de ellos deben propalarse por los CEO`s en el trabajo

de la organización en la forma de significados no sólo a aquéllos que están en el

Directorio si no a todos los empleados. En esta época un CEO tiene que ser más

Arquitecto que General o Jefe: la tarea es diseñar ambientes de trabajo donde

todos los empleados entiendan qué es lo que deben hacer, cooperar para que se

logre hacerlo y experimentar este logro como algo personal.

La tarea de organizar es particularmente retadora porque muchas de las grandes

compañías están activas no sólo en una línea de negocio sino en varias y aún una

compañía que hace un solo producto probablemente deseará sobresalir en

numerosas dimensiones. Por ejemplo un Manufacturador, puede desear

desarrollar profundas relaciones con sus clientes y producir a bajo costo. Si esto

fuera así, se organizaría como el cliente o líneas de productos o dividiría sus

responsabilidades por función: Investigación y Desarrollo, manufactura, marketing,

ventas, finanzas o tal vez una organización geográfica sería la más apropiada.

Hoy en día la respuesta no debe estar junto a cualquiera de estos modelos

tradicionales si no en un novedoso diseño híbrido priorizando en un rango de

sectores. Por ejemplo una compañía industrial debe unidades de manufactura

organizadas geográficamente por producto así como los clientes estén orientados

en unidades de negocio tratando con ventas y servicios que estén organizados

según las industrias que ellos satisfacen. Estos híbridos requieren de una

compleja coordinación soportada por TI de avanzada y por culturas corporativas

que amplíen la cooperación.

Siendo la estructura un elemento del diseño organizacional, para continuar la

metáfora de la arquitectura, no es suficiente planear las oficinas y pasillos del

edificio: la atmósfera es igualmente importante si se quiere que los empleados

trabajen de una manera productiva y satisfactoria. En esta parte es que el manejo

de los procesos, los sistemas de medición y los incentivos figuran como elementos

de importancia en el trabajo de los CEO`s. Aún más vital es quizás ayudar a los

empleados a entender que una nueva dirección para la compañía es esencial para

que sea exitosa, consiga logros y también sea importante para su persona. Las

organizaciones de está forma delinean

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