El relanzamiento de Microsoft

EL RELANZAMIENTO DE MICROSOFT

o CAPITULO 9

GRANDES PERSONAS CON GRANDES VALORES

El relanzamiento de Microsoft significaba una reorganización del cuadro administrativo además del personal que se quería tener en la empresa.

Bill Gates pensaba que el componente más importante de su industria no era la infraestructura de la empresa, ni el equipamiento, ni la gente, sino lo que realmente importaba era su inteligencia y el talento que poseían.

La contratación del personal se convirtió en un tema tan importante, que se tomaron todos los esfuerzos para una contratación efectiva, llegando a tener un personal muy numeroso dedicado a ésta tarea, en comparación a otras compañías, así también se involucraban en el proceso a los altos ejecutivos en esta tarea.

En los primeros años, Microsoft realizaba la contratación del personal basados en la calidad de programadores que era, esto hasta que la cantidad de personal fue incrementando, fue así como se cambia la filosofía de contratación a una más enfocada en conseguir personal experto en programación pero más aún que posea una inteligencia general. Mientras otras empresas contrataban para un puesto de trabajo, Microsoft contrataba para la gran imagen.

Finalmente, Microsoft conformó una red con mayor amplitud, buscando y reclutando a los mejores y más brillantes de facultades y campus de todo el mundo.

RARO ESTÁ BIEN, OK.

Microsoft definía a los mejores y más brillantes con un alto CI analítico, es decir, aquellos que posean capacidades de resolución de problemas analíticos, con énfasis en matemáticas y ciencia informática.

Para la empresa el CI social no era relevante, no tenían que seguir estándares de vestimenta o de relaciones interpersonales, solo necesitaban saber codificar y cumplir con su trabajo, eso era lo esencial.

Las cualidades del candidato debían basarse en su apasionamiento por la tecnología de la información y su papel en la empresa, no había mayores requisitos.

Dese los principios de la empresa, Bill y sus colegas sabían los factores en contra eran mayores a los que estaban a su favor, sin embargo, la única forma de contrarrestar esto era atraer a los mejores candidatos y conservarlos en la empresa.

Cuando el personal de contratación de Microsoft rastreaba las facultades no buscaban gente con grandes valores morales, lo que en realidad buscaban era personas que podría apasionarse por cambiar el mundo, que le gustará ganar.

VA CON EL TRABAJO

Entonces el trabajo duro se volvió la filosofía de la programación.

Durante los primeros años de la empresa, Gates pagaba a sus programadores una cantidad similar a la que él ganaba, ganándose así el respeto y admiración de sus colaboradores, fue así que el modelo para el trabajador típico de Microsoft era Bill Gates.

Los trabajadores imitaban sus experiencias y sus acciones, frente a situaciones similares las tomaban como ejemplo, convirtiéndose todos en el empleado ideal de Microsoft.

Los primeros trabajadores de la empresa, se habían convertido en incondicionales, no tenían una vida social y familiar desarrollada, estaban íntegramente dedicados al trabajo arduo, sin límites de tiempo ni recursos. Ser incondicional en ese entonces, significaba estar intensamente centrado, ser supremamente agresivo y rozar lo lunático cuando se trataba de tecnología.

Cuando la empresa no era tan conocida, pocas personas solicitaban un empleo en ella, pero cuando se fue formando el contexto de una empresa con personal brillante desarrollando productos extraordinarios, convirtiéndose cada vez en la mejor empresa de software del mundo, la situación cambió, se llegaron a recibir hasta 1500 currículos por día.

La empresa volvió a sus empleados leales y comprometidos con su trabajo, se ofrecía la experiencia de trabajar cerca l hombre que había creado la revolución del software, así como trabajar codo a codo con gente extremadamente inteligente y brillante.

A medida que crecía el imperio, seguía buscando a los mejores, teniendo una gran demanda de donde escoger. Para evitar errores en la contratación se seguía una rutina exhaustiva de entrevistas al día, así la empresa se convirtió en un referente en las contrataciones para las demás empresas del entorno y alrededores.

ENFRENTANDOSE AL ROMPECABEZAS

Los encargados de las entrevistas en Microsoft buscan de forma minuciosa a los candidatos, para comprobar sus habilidades en la resolución de problemas.

La parte más famosa de las entrevistas era la que los que estaban dentro de Microsoft llamaban “rompecabezas”, que se basada en las preguntas trampa que son diseñadas para probar las destrezas del candidato, la idea principal es destacar en los candidatos sus destrezas y capacidad, al incluir su creatividad e imaginación en el intento por obtener la respuesta correcta.

Cuando termina, la entrevista el entrevistador envía un e-mail a los siguientes entrevistadores del candidato, escribiendo en la parte superior “CONTRATAR” o “NO CONTRATAR” según sea el caso, en tanto el proceso de selección avanzaba los siguientes entrevistadores buscaban probar al candidato buscando su debilidad y ahí era cuando el proceso se volvía realmente arduo.

Si al candidato se le consideraba potencialmente contratable al final del día, era posible que el responsable de esa persona se reuniera con ella, así como una entrevista con alguien que no trabajaría con el candidato quien tenía poder de vetarlo.

Ballmer y Gates querían mantener la baja cantidad de personal que había en Microsoft, empezaron a llamar a esta consigna “n menos 1”, donde “n” significaba el número de empleados que realmente necesita la compañía, la consigna decía “solo contrataciones del personal brillante para la compañía”.

Otra forma de ingresar a la compañía era entrar en los programas internos de verano, el cual tenía una duración aproximada de ocho semanas, el cual era ventajoso por su bajo costo. De los 800 internos que se presentan cada año, sólo a 500 se les invita a unirse a Microsoft para trabajo de tiempo completo.

DENTRO DE LA PECERA

Elijah Hurwitz fue uno de esos internos que se unieron a Microsoft a tiempo completo, pasó por muchas entrevistas entre ellas muchas muy desafiantes, y consciente de ello se preparó muchísimo para ellas, como el conocido rompecabezas, que a su opinión fue bastante desconcertante.

En esa entrevista el reclutador cogió un papel, dibujo una pecera y le dijo “Tienes una pecera llena de peces, hay 200 peces; el 99% son lebistes. ¿Cuántos peces tienes que quitar de la pecera de modo que el 98% de los peces sean lebistes?.

Hurwitz en ese entonces pensó que el rompecabezas era aparentemente sencillo, tanteó la respuesta, y entendió que el fin de la entrevista era que sacará su propio proceso de pensamiento y que hablará de ello, incluso si no obtienes la respuesta correcta. No seguro de su respuesta respondió que dos o cuatro lebistes era lo correcto, sin embargo, falló y lo correcto era sacar 100 peces de la pecera.

Aún así fue contratado para la compañía en el 2002 y un año más tarde estaba trabajando en el Grupo de Finanzas del Trabajador de la Información y Desarrollo Empresarial.

Otra forma de entrar a la compañía era que alguien de dentro hiciera una recomendación, en 2003 1/3 de las contrataciones provenían de referencias dadas por personal de Microsoft.

A medida que la empresa crecía en los años 90, comenzó a contratar a algunas personas no sólo por su inteligencia, sino por su experiencia de liderazgo en gestión, la compañía necesitaba reclutar gente que pudiera hablar con líderes de negocios en otros sitios.

El tipo de persona que Microsoft estaba buscando estaba cambiando a comienzos del 2000.

Mientras que Microsoft necesitaba empleados con capacidades añadidas, seguían buscando a los mejores y más brillantes. En un memorando del 6 de Junio del 2003, en el que perfilaba el Plan Empresarial de Microsoft para ese año, Steve Ballmer anotó “En un mundo en el que la competencia como Linux y otros software no comerciales no tienes esencialmente, coste de estructura debemos centrarnos en el talento y la constancia, mejorar nuestra eficacia y nuestra eficiencia, no nos podemos permitir tener nada más a los mejores en Microsoft.”

Para Ballmer no era suficiente que los nuevos contratados fueran brillantes y apasionados, tenías que apreciar y estar dispuestos a internalizar los nuevos valores corporativos; tenían que ser abiertos, respetosos y desear comunicarse, franca y claramente con la gente de fuera.

Steve no se atrevía a manifestar que Microsoft había dejado de buscar candidatos que tuvieran tanta pasión por la tecnología como la tenían por ganar, sin embargo, algo había pasado en el proceso de reclutamiento, no era suficiente dar cursos de formación a los empleados, ahora había que realizar un esfuerzo para contratar empleados que tuvieran celo competitivo.

Ahora lo importante era ganar, pero también ganar confianza.

CARACTERISTICAS MINIMAS

El nuevo contratado debía tener un conjunto de valores, que sean los adecuados para poder desarrollarse en la compañía, en el

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