ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS ALTAMENTE FORMALIZADAS

ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS ALTAMENTE FORMALIZADAS

Existen múltiples discusiones sobre las consecuencias que genera una extensa formalización del comportamiento en las organizaciones; a esta discusión se sumaron una serie de fuguras reconocidas de las ciencias empresariales como Argyris, Bennis, Likerty Mcgregor quienes señalaron  la propensión innata del hombre a resistirse a la formalización y a la despersonalización, mostrado  las <> organizativas que se dan como consecuencia de los excesos en este sentido; cada uno describe las actuaciones de los trabajadores que dan como resultado el surgimiento de círculos viciosos; estas  consecuencias disfuncionales adoptan distintas formas: oscilación  del comportamiento, rechazo a las ideas innovadoras, mal trata hacia los clientes, aumento del absentismo entre otra serie de dificultades a nivel operacional.

Michel Crozier  en su obra titulada  “El fenómeno burocrático”   describe mucho de los círculos viciosos  de las  estructuras altamente formalizadas ; Crozier estudio a fondo dos burocracias del gobierno francés: una agencia administrativa y un monopolio  de fabricación, ambas estaban sumamente formalizadas y reguladas en todos los niveles por reglas impersonales donde se delimitan con detalle todas las funciones de cada individuo dentro de la organización, como también una serie  de reglas igualmente impersonales que determinan quien será el elegido para cada puesto y las causas profesionales que puedan surgir.

Crozier señala cuatro puntos fundamentales que conducen a una serie de círculos viciosos:

• Extensión del desarrollo de las reglas impersonales. Nada se deja al arbitrio de nadie, todo está previamente regulado
•  Centralización de decisiones. Para salvar la impersonalidad del núcleo de operaciones, las decisiones son tomadas por personas carentes de conocimiento del tema en cuestión
• Como se desarrollan el aislamiento entre los grupos  a consecuencia de las presiones. “estratos” o niveles jerárquicos.
• Desarrollo de relaciones de poder paralelas. Los que controlan las normas se encuentran que su poder es tanto mayor cuantos mayores sean las áreas de incertidumbre.

Crozier aporta otra visión sobre la polémica de las disfunciones de las estructuras altamente formalizadas: los trabajadores más ansiosos trabajan más cómodamente en estructuras muy formales,  mientras que otros trabajadores más flexible y con mayor tolerancia a la ambigüedad  se inclinan más hacia estructuras organizacionales de carácter orgánicas.

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Cuanto más estable y repetitivo  es el trabajo, más programado  está y más burocrática se vuelve la parte de la organización que la contiene.

No existe ninguna  organización que pertenezca  íntegramente a una sola categoría (burocráticas o de carácter orgánico) en toda su gama de actividades; Hall (1962) señala que las tareas menos uniformes y más sociales  hacen parte de la categoría orgánica; mientras que las actividades  uniformes y fácilmente adaptables a la rutina suelen ser más burocráticas.  

Por regla general, se considera  que las tareas más estables  y repetitivas en el núcleo de operaciones con frecuencia dan origen a una estructura más burocrática.   A medida que se va abandonando el núcleo de operaciones y ascendemos por la escala jerárquica el trabajo se vuelve menos repetitivo y en consecuencia  menos formalizado.

Lawrence y Lorsch describieron  que los puestos directivos de producción estaban más formalizados debido a  la función de producción se ocupa de estabilizar el núcleo de operaciones, mientras que  el departamento de ventas debe ser más flexible ya que debe sujetarse a las exigencias  y variabilidad de los clientes, lo que lo hace ser más innovador. En otras palabras el directivo de investigación puede verse rodeado de una estructura más orgánica.

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