Administración estratégica de la capacidad operativa

1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización, los planes estratégicos ofrecen un método, para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas.

La planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. Los administradores se preguntan a sí mismos que debe ofrecerse en el largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende a aproximadamente, de cinco años hacia el futuro. Por tanto, los administradores en la planeación estratégica estarán tratando de determinar lo que su organización.

La fase final del proceso de planeación integral o total es la planeación operativa, consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por planeación estratégica. Si la planeación estratégica proporciona los “detalles”

Es indispensable llevar el funcionamiento de los planes operacionales, para así respaldar adecuadamente los planes estratégicos y tácticos desarrollados. El uso de este tipo de planes, permite ampliar la cobertura de la función, de planeación en la empresa de manera integral.

Este tipo de planeación a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de un año. El mecanismo de planeación a corto plazo más utilizado, es el sistema de presupuestos operacionales. La administración por objetivos (APO), se considera un segundo mecanismo de planeación a corto plazo que se utiliza en muchas organizaciones.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es más importante y de más largo alcance, que los administradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeación proporciona, la estructura de la planeación táctica y operativa, planeaciones detalladas, necesarias para poner en práctica la estrategia.

La planeación estratégica tiene varias características

• En primer, solo ésta tiene acceso a la información necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Además, es necesario un compromiso de la dirección superior para generar un compromiso en niveles inferiores.

• Da respuesta a interrogantes como: ¿En qué negocio estamos ahora y en que negocio deberíamos de estar?, ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían serlo?

• Ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.

• Implica un tiempo más largo que otros tipos de planeación.

• Analiza el medio ambiente interno y externo de la organización.

RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN OPERATIVA

En la mayoría de las empresas el gerente no es el que desarrolla el plan estratégico. Sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso, de dos maneras:

1. Por lo general, influyen en el proceso de la planeación estratégica, al proporcionar insumos en la forma de datos y sugerencias relacionadas con sus áreas particulares de responsabilidad.

2. Tiene que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de planeación estratégica, así como los resultados, puesto que todo lo que hacen sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus áreas de responsabilidad, deben derivarse del plan estratégico.

En organizaciones bien administradas, existe una relación directa entre la planeación estratégica y la planeación que los administradores llevan a cabo en todos los niveles.

1.2 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir.

La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones.

La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos.

• Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta gerencia.

• Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.

• Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operación.

1.3 ANÁLISIS DE PROCESOS

Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejora.

En la hoja de trabajo para análisis de procesos (SER y DEBER SER) se registra a todas las actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdiciosdel proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor eidentificar actividades donde se presentan problemas.

Para la aplicación de esta herramienta se utilizan diferentes símbolos que representarán el tipo de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso.

La mecánica de aplicación de esta herramienta consiste en:

• Diagramar el proceso y listar sus actividades.

• Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad (operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección).

• Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo no es suficiente. También se requieren datos cuantitativos que expresen en formareal el tiempo, número de personas, cantidad de errores u otra información relativa al proceso.

1.4 TEORÍA DE RESTRICCIONES

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO

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