Best Buy Caso Best Buy

1. Describa y explique el Modelo de Negocio de Best Buy en:

1. Antes de la Centralidad en el cliente

[pic 1][pic 2][pic 3][pic 4][pic 5][pic 6][pic 7][pic 8][pic 9][pic 10]

[pic 11][pic 12][pic 13][pic 14][pic 15]

[pic 16][pic 17][pic 18][pic 19][pic 20][pic 21][pic 22][pic 23][pic 24]

[pic 25]

[pic 26][pic 27]

1. A diciembre de 2005

[pic 28][pic 29][pic 30][pic 31][pic 32][pic 33][pic 34][pic 35][pic 36][pic 37]

[pic 38][pic 39][pic 40][pic 41][pic 42]

[pic 43]

[pic 44]

[pic 45][pic 46][pic 47]

[pic 48]

[pic 49][pic 50][pic 51][pic 52]

        [pic 53][pic 54]

1. Explique ¿cómo funciona Best Buy?

1. Antes de la Centralidad en el cliente

1. Mecanismos de Control:

• Adaptación Mutua: En todo tipo de organización siempre existirán vínculos espontáneos y flexibles de coordinación entre miembros de un mismo o diferentes equipos.

• Supervisión Directa: Las decisiones estratégicas eran tomadas por la alta dirección, era un método enfocado a realizar tareas concretas, con un plan para cada cosa. El grupo de desarrollo de negocios estratégico se encargaba de la selección del inventario a ofrecer en los establecimientos. Era una empresa fundamentalmente comercial.

• Normalización de los Procesos de Trabajo: Con el afán del uniformizar el servicio en toda la compañía y facilitar la rápida expansión de Best Buy, se estableció una enciclopedia de normas comerciales, denominada SOP, que definió procedimientos para casi todas las actividades que se realizaban en la compañía, desde la gestión de los inventarios hasta las relaciones con los clientes, la administración del establecimiento y la venta de los productos.

• Normalización de los Resultados: Altamente estandarizado, previo a la centralización el modelo era “un estilo único para todo el mundo”, los resultados además estaban altamente normalizados, claro que posteriormente la revolución constante de la tecnología y los requerimientos del cliente se inclinarían por la personalización.

• Normalización de las Habilidades: Ya que se trataba de una empresa que ofrecía productos electrónicos de alta calidad, inclusive había incursionada en electrodomésticos, requería de personal en el área de ventas con ciertas habilidades específicas respecto a la rápida transformación tecnológica de los productos que se ofrecían al público. Lo mismo sucedía en el núcleo de la tecno estructura, quienes se encargaban de definir los equipos a ser comercializados, así como el modelo de comercialización y la estructura en unidades de negocio.

1. Partes Fundamentales de la Organización

[pic 55]

[pic 56]

[pic 57][pic 58][pic 59]

1. Sistemas de Flujos

• Sistema de Autoridad Formal: Las decisiones estratégicas eran tomadas por la alta dirección, era un método enfocado a realizar tareas concretas, con un plan para cada cosa.

• Sistema de Flujos Regulados

• Flujo de trabajo de operaciones: El flujo de input y output correspondía al abastecimiento de los diferentes tipos de equipos en los establecimientos y a la venta de los mismos a los clientes finales.

• Flujos de control regulados: Fluye verticalmente entre el núcleo de las tecno estructura hacia la línea de mando medio y a través de esta hacia el staff de apoyo y operaciones, claro ejemplo, la organización comercial de la empresa era la encargada de comprar, fijar precios, distribuir productos y realizar las promociones en los puntos de venta, estaba estructurada en unidades de negocio.

Otro ejemplo, los flujos de control desde la tecno estructura, hacia el staff de apoyo respecto a las coordinaciones entre el grupo de desarrollo de negocios estratégico se encargaba de la selección del inventario y los flujos entre la tecno estructura y el núcleo operativo para realizar todas las actividades necesarias para ofrecer los productos en los establecimientos. Era una empresa fundamentalmente comercial.

• Flujos regulados de información: La única fuente de información de las mejoras que se plateaban o de los productos que se vendían, eran los responsables comerciales.

• Sistema de Comunicación Informal: Podemos inferir que la buena relación de equipo de los “Camisas Azules” se debía una buena adaptación informal que apalancaba la formal. Generalmente sucede cuando las personas trabajan en estrecha colaboración.

Referente al modelo de gestión antes de la centralidad, se orientaba a la eficiencia operativa, ya que veían obligados a vender más productos y servicios de mayores márgenes de beneficio o bien aumentar su número de establecimientos (esta segunda opción ya no era viable, en consecuencia el nuevo modelo de negocio de centralidad del cliente).

En el pasado, las situaciones de mayor tensión desencadenaban los cambios y avances más importantes, la empresa reaccionaba de manera reactiva. Tal fue el caso de la adquisición de Magnolia Hi-Fi y la adopción del programa centralidad del cliente.

1. A diciembre de 2005

1. Mecanismos de Control:

• Adaptación Mutua: En la relación con los clientes esta se volvió más cercana. Se generó mayor autonomía en los flujos de información de cara del vendedor hacia el cliente. La idea era convertirse en el “amigo inteligente” y ofrecer una “solución integral”.

• Supervisión Directa: Los responsables comerciales como los directores de segmento estaban obligados a trabajar en equipo. Por esta razón se modificó la estructura organizativa.  Los directores de segmento tenían que gestionar las cuentas de resultados por cada establecimiento en los que sus segmentos están presentes, era una labor complicada si sus ideas no eran aceptadas por el establecimiento u organización comercial.

• Normalización de los Procesos de Trabajo: Con el afán del uniformizar el servicio en toda la compañía y facilitar la rápida expansión de Best Buy, se estableció una enciclopedia de normas comerciales, denominada SOP, que definió procedimientos para casi todas las actividades que se realizaban en la compañía, desde la gestión de los inventarios hasta las relaciones con los clientes, la administración del establecimiento y la venta de los productos.

• Normalización de los Resultados: Se recompensó a los empleados por la generación de valor, tal es así, que para el 2005 la tasa de retención laboral se incrementó. Cuando un cliente buscaba algún producto, los “camisas azules” debían investigar cual era la finalidad última del producto que buscaba el cliente. La idea era ofrecer a los clientes soluciones y no productos.

Cuando un cliente buscaba algún producto, los “camisas azules” debían investigar cual era la finalidad última del producto que buscaba el cliente. La idea era ofrecer a los clientes soluciones y no productos. Se definieron 5 segmentos de mercado, cada grupo dirigido por un responsable de segmento, cuyo objetivo era conocer perfectamente las conductas y actitudes de compra del cliente. Best Buy  buscaba sacar máximo provecho a la convergencia de nuevas tecnologías, a través de la capacitación continua de su personal de ventas.

• Normalización de las Habilidades: Para poner en marcha el proyecto, se instalaron 12 “establecimientos laboratorios”, seguidos de 23 establecimientos piloto. Para esto se invirtió en la contratación de empleados especializados (para la instalación de cine en caso, asistentes personales de compras y personal capaz de realizar un análisis psicológico del cliente, como hacer presentaciones de los productos que puedan atraer el interés de cierto grupo de clientes).

1. Partes Fundamentales de la Organización

[pic 60]

[pic 61]

[pic 62][pic 63][pic 64]

1. Sistemas de Flujos

• Sistema de Autoridad Formal: Las decisiones estratégicas eran tomadas por la dirección de cada establecimiento, ellos debían sustentar el número de empleados en cada establecimiento.

• Sistema de Flujos Regulados

• Flujo de trabajo de operaciones: El flujo de input y output correspondía al abastecimiento de los diferentes tipos de equipos en los establecimientos y a la venta de los mismos a los clientes finales. De acuerdo al nuevo modelo de negocio de Geed Squad se tiene uno nuevo flujo operativo que tenía como output la instalación en el domicilio.

• Flujos de control regulados: Se presentó un nuevo flujo entre el responsable del segmento y el responsable del establecimiento. El responsable del segmento debía evaluar sus productos y el responsable del establecimiento tenía la autonomía para modificar las propuestas de promoción del producto.

• Flujos regulados de información: Se aprovechó los sistemas de información generando flujos de reportes hacia todas las áreas involucradas a todo nivel con el fin de que conocieran el cumplimiento de las metas diarias y se pueda estimar el objetivo de los siguientes días.

• Sistema de Comunicación Informal: Podemos inferir que la buena relación de equipo de los “Camisas Azules” se debía a una buena adaptación informal que apalancaba la formal. Generalmente sucede cuando las personas trabajan en estrecha colaboración.

Referente al modelo de gestión después de la centralidad, se orientaba a la Innovación, principal ventaja competitiva de Best Buy,

1. Analice el Caso Best Buy a la luz de los 4 primeros capítulos el libro texto “El método Lean Startup”

El método Lean Startup propone adoptar una cultura diferente a los conceptos y prácticas de la administración tradicional. Es así como es importante una empresa que aplica este método, independientemente de si se trata de una startup o una empresa cuyos productos se encuentran consolidados en un mercado, adopte prácticas que le ayuden a crear valor a través de los productos que desarrolla. Hacia el 2005, Best Buy era una empresa consolidada que había identificado que si no reconfiguraba su operación en relación a su base de clientes ser vería condenada a un lento declive. Si bien, el proyecto de Centralidad de clientes no era un producto propiamente dicho, el modelo de negocio de Best Buy no se limitaba solamente a la venta de productos electrónicos de distintos productos sino a brindar una experiencia optima que brindara un beneficio y otorgara un valor a los clientes. Es así como se pone en manifiesto que, por estudios realizados, la tercera parte de los visitantes a los establecimientos se retiraba de los locales descontenta. En ese sentido, el producto de centralidad de cliente se concentraría en bridar una nueva experiencia a los consumidores mediante la cual se hubiese podido aplicar completamente parte de la metodología de Lean Startup.

...