CONTADURIA

ESQUEMA

Introducción

1.- Definición de Consultoría de Procesos.

2.- Importancia de Consultoría de Procesos.

3.- Supuestos Básicos.

4.- Tipos de consultorías.

5.- Analizar los modelos para implementar estrategias de investigación.

6.- Mecanismos de Investigación.

Conclusión

INTRODUCCION

Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.

La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad. La consultoría debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.

La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión, la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda.

La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.

DESARROLLO

1.- Definición de Consultoría de Procesos: Es el servicio prestado por una o más personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos, métodos y procesos, que a través de modernas metodologías, herramientas y técnicas ayudan a la solución de problemas.

En otras palabras la Consultoría de Procesos representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

El Consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que esta sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre el y otras personas. Entonces, con base en esas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir que debe hacer para mejorar la situación. Pero médula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que permanezca “Pro-Activo”, en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnostica como la curativa. Permitir que el cliente se vuelva dependiente del consultor, por más cómodo que esto sea para ambas partes, es una receta destinada al fracaso en el proceso de ayuda, cuando están involucrados complejos procesos de sistemas humanos.

Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprenderá, son las acciones humanas que tienen lugar durante el curso normal del trabajo, en el comportamiento durante reuniones, en los cuentos formales o informales entre miembros de la Organización y en las estructuras organizacionales más formales. Las acciones del mismo cliente y su impacto sobre otras personas de la Organización son particularmente relevantes.

2.- Importancia de la Consultoría de Procesos: La consultoría de procesos supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales, teniendo así como importancia la concesión a la participación personal. Sin embargo, la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que éste adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.

Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido.

También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre, la importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, éste debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso.

3.- Supuestos Básicos: Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Además, es asesor de empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Este gurú contempla los siguientes supuestos básicos de la consultoría de procesos:

 Los gerentes no saben muchas veces qué está mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar cuáles son en realidad sus problemas.

 Los gerentes no saben muchas veces qué clases de ayuda pueden darles los consultores; necesitan que se les ayude a averiguar la clase de ayuda que deben buscar.

 La mayoría de los gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para identificar qué hay que mejorar y cómo hacerlo.

 La mayor parte de las organizaciones pueden ser más eficaces si aprenden a diagnosticar sus propias fortalezas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta y, por tanto, toda forma de organización tendrá algunas debilidades, para las cuales es preciso encontrar mecanismos compensadores.

 Probablemente, un consultor no podrá, sin un estudio exhaustivo que requerirá mucho tiempo, aprender bastante sobre la cultura de la organización para sugerir nuevos cursos de acción seguros; por tanto, debe trabajar en conjunto con miembros de la organización que conozcan la cultura íntimamente por haber vivido dentro de ella.

 El cliente debe aprender a ver por sí mismo el problema, a participar en el diagnóstico y en la formulación de un remedio. Una de las funciones del consultor de procesos es proporcionar posibilidades nuevas y retadoras al cliente, para que éste las considere; sin embargo, la decisión acerca de estas alternativas debe quedar en manos del cliente.

Es de suma importancia que el consultor de procesos sea experto en cómo diagnosticar y como establecer efectivas relaciones de ayuda con los clientes. La efectiva consultoría de procesos implica la utilización de estas dos habilidades.

En cuanto al proceso que el gurú recomienda a los directivos para cambiar la cultura o los hábitos de la organización, Schein recomienda de forma textual: “Hay en total once mecanismos que pueden desbloquear una cultura dada. Para emplearlos hay que considerar la etapa del desarrollo de la compañía. En el nacimiento y los primeros años, el cambio se logra por cuatro formas: evolución natural, evolución auto-dirigida a través de una terapia empresarial, evolución controlada a través de procesos mixtos y revolución controlada a través de terceros.

4.- Tipos de Consultorías: En la Esfera gerencial se identifican tres (3) tipos de Consultorías:

La adquisición de un “servicio de Experto”.

El modelo “Médico-Paciente”, y

La “Consultoría de Procesos”.

En la adquisición de un “Servicio de Experto”, el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:

 Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.

 Un abogado, para que valore las consecuencias legales de una acción determinada.

 Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empresa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: “Este es mi problema, encuentre la respuesta y dígame cuánto costará”.

Las condiciones

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