Logrando que la gente trabaje en equipo

Logrando que la gente trabaje en equipo

Viejos y nuevos paradigmas

Históricamente, la función gerencial surgió de la necesidad de que alguien supervisara y coordinara el trabajo de otros. El trabajo del gerente consistía en contratar, motivar y dirigir el trabajo de varios individuos para que realizaran ciertas tareas. En algunos casos se requería un trabajo colectivo, pero en la gran mayoría, a los individuos se les asignaba una tarea para la cual no necesitaban interactuar frecuentemente con los demás. A medida que las tareas se fueron tornando más complejas, se comenzaron a necesitar especialistas. uando se requería la realización de un nuevo tipo de tarea, se creaba un nuevo puesto y se contrataba a alguien para desarrollarlo. !o que vemos en la actualidad en muc"as organizaciones es el resultado de dic"o crecimiento de las posiciones individuales. En muc"as empresas, un gran n#mero de individuos realiza una gran diversidad de tareas. En general, la gente trabaja en forma aislada $cada uno en sus propias tareas% y sólo se unen para informarse mutuamente o para resolver un problema relacionado con todo un grupo. El trabajo del grupo en su conjunto es supervisado y dirigido por el gerente. &on varios los 'viejos paradigmas( que justifican este tipo de función gerencial)

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El gerente es el e*perto t+cnico.

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El gerente toma las decisiones finales.

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El gerente aplica un estilo autocrático.

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El gerente impone un control sobre los empleados.

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El gerente define en qu+ forma se debe realizar el trabajo.

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El gerente procesa toda la información y se la comunica a los empleados.

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El gerente fija e interpreta los objetivos del grupo.

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El gerente administra las recompensas y los castigos.

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!os individuos pueden ser reemplazados.

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!os empleados sólo necesitan unas cuantas "abilidades para realizar su trabajo.

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El enfoque prevaleciente es la especialización.

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A la organización sólo le interesan sus propósitos.

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!as relaciones gerente%empleado están basadas en la diferencia entre 'nosotros( y 'ellos(.

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!as personas operan con límites y definiciones muy estrec"os.

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!a estructura dela organización es jerárquica.

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&e forman grupos sólo cuando se necesitan.

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!as actividades de la empresa dependen de la tecnología

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!a fuerza de trabajo es "omog+nea.

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!os cambios son la e*cepción, no la regla. &on muc"as las cosas que "an sucedido y que "an puesto de relieve las limitaciones de estos viejos paradigmas. !os gerentes no "an sido capaces de mantenerse actualizados en los avances t+cnicos y la nueva información. or consiguiente, su antigua función de e*pertos "a resultado anticuada y en la actualidad tienen que depender en alto grado de e*pertos t+cnicos que les ayuden a tomar decisiones t+cnicas. -e "ec"o, los gerentes ya no pueden ni siquiera fijar por sí mismos los objetivos de los grupos.!os viejos paradigmas definían las funciones individuales con muc"as limitaciones. El enfoque en la especialización y la definición estrec"a del trabajo individual, prácticamente imposibilitaba la resolución de problemas en los que estaban involucrados varias funciones, departamentos $o en muc"os casos% divisiones e incluso compaías.

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