Logrando Que La Gente Trabaje En Equipo

Logrando que la gente trabaje en equipo

Viejos y nuevos paradigmas

Históricamente, la función gerencial surgió de la necesidad de que alguien supervisara y coordinara el trabajo de otros. El trabajo del gerente consistía en contratar, motivar y dirigir el trabajo de varios individuos para que realizaran ciertas tareas. En algunos casos se requería un trabajo colectivo, pero en la gran mayoría, a los individuos se les asignaba una tarea para la cual no necesitaban interactuar frecuentemente con los demás. A medida que las tareas se fueron tornando más complejas, se comenzaron a necesitar especialistas. Cuando se requería la realización de un nuevo tipo de tarea, se creaba un nuevo puesto y se contrataba a alguien para desarrollarlo.

Lo que vemos en la actualidad en muchas organizaciones es el resultado de dicho crecimiento de las posiciones individuales. En muchas empresas, un gran número de individuos realiza una gran diversidad de tareas. En general, la gente trabaja en forma aislada –cada uno en sus propias tareas- y sólo se unen para informarse mutuamente o para resolver un problema relacionado con todo un grupo. El trabajo del grupo en su conjunto es supervisado y dirigido por el gerente.

Son varios los “viejos paradigmas” que justifican este tipo de función gerencial:

 El gerente es el experto técnico.

 El gerente toma las decisiones finales.

 El gerente aplica un estilo autocrático.

 El gerente impone un control sobre los empleados.

 El gerente define en qué forma se debe realizar el trabajo.

 El gerente procesa toda la información y se la comunica a los empleados.

 El gerente fija e interpreta los objetivos del grupo.

 El gerente administra las recompensas y los castigos.

 Los individuos pueden ser reemplazados.

 Los empleados sólo necesitan unas cuantas habilidades para realizar su trabajo.

 El enfoque prevaleciente es la especialización.

 A la organización sólo le interesan sus propósitos.

 Las relaciones gerente-empleado están basadas en la diferencia entre “nosotros” y “ellos”.

 Las personas operan con límites y definiciones muy estrechos.

 La estructura dela organización es jerárquica.

 Se forman grupos sólo cuando se necesitan.

 Las actividades de la empresa dependen de la tecnología

 La fuerza de trabajo es homogénea.

 Los cambios son la excepción, no la regla.

Son muchas las cosas que han sucedido y que han puesto de relieve las limitaciones de estos viejos paradigmas. Los gerentes no han sido capaces de mantenerse actualizados en los avances técnicos y la nueva información. Por consiguiente, su antigua función de expertos ha resultado anticuada y en la actualidad tienen que depender en alto grado de expertos técnicos que les ayuden a tomar decisiones técnicas. De hecho, los gerentes ya no pueden ni siquiera fijar por sí mismos los objetivos de los grupos.

Los viejos paradigmas definían las funciones individuales con muchas limitaciones. El enfoque en la especialización y la definición estrecha del trabajo individual, prácticamente imposibilitaba la resolución de problemas en los que estaban involucrados varias funciones, departamentos –o en muchos casos- divisiones e incluso compañías. Había demasiados problemas que se filtraban por las cuarteaduras –entre trabajos o funciones- y nadie era capaz de resolverlos. Esta concentración excesiva en la especialización condujo a la actitud expresada con la frase “esa no es mi responsabilidad”, problema que ha provocado muchas de las deficiencias empresariales actuales.

Cuando los gerentes y sus subordinados establecían limitaciones de “nosotros-ellos”, el resultado era una atmósfera de adversarios y no de cooperación. Los viejos paradigmas causan tensiones, lo que frecuentemente conduce a enfrentamientos entre ambos.

Los viejos paradigmas también enfatizaban sobremanera el cumplimiento de las tareas encomendadas sin percibir las importantes dimensiones sociales del trabajo en grupo y la organización en la vida laboral. Por consiguiente, lo métodos anticuados solían fracasar en cuanto a lograr un buen compromiso por parte de los empleados para realizar sus trabajos.

Cuando el trabajo de alguien se define muy estrechamente, dicha persona puede sobrevivir con pocas habilidades y con un entrenamiento apenas suficiente para hacer bien unas cuantas cosas. Estas limitaciones crean una fuerza de trabajo menos flexible, a pesar que los tiempos requieren una gran flexibilidad. Por otra parte, las definiciones demasiado estrechas hacen que los empleados trabajen aisladamente unos de otros. Con frecuencia, las personas saben muy poco acerca de lo que hacen los demás, de los objetivos globales de la empresa y de la forma en que sus trabajos afectan a sus colegas. Como resultado, se vuelve muy difícil resolver problemas complejos en los que estén involucrados varios puestos o departamentos. Lo peor de todo es que estos métodos obsoletos no aprovechan al máximo la capacidad de los empleados.

Las organizaciones modernas se enfrentan a retos formidables en todos los frentes. La incapacidad de adaptarse fácil y rápidamente provoca problemas en todos los aspectos dela vida empresarial. Los viejos paradigmas, con sus estructuras y empleados de gran rigidez, propician que los cambios sean muy lentos y dolorosos.

Puesto que los viejos paradigmas no son muy efectivos para el cambio, las organizaciones están adoptando nuevos paradigmas. Las empresas están experimentando con éstas nuevas actitudes con diferentes énfasis y diversos grados de éxito. Como consecuencia, se están generando los siguientes nuevos paradigmas:

 Los empleados son expertos en cuanto a que poseen conocimientos técnicos y habilidades muy importantes.

 Es natural que los empleados sean los que tomen algunas de las decisiones.

 Los

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