Usos De Terminos Organizacionales

USOS DE TERMINOS EN ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

ADHOCRACIA Es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra híbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El término se usa en la teoría de gestión de organizaciones. Todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización.

La palabra fue acuñada en 1964 por Bennis y Slater, y Henry Mintzberg incorporó este concepto en su tipología de las configuraciones organizacionales. Para él las organizaciones adhocráticas coordinan tareas a través de la adaptación mutua de sus integrantes y están dominadas por la presión hacia la colaboración. Son organizaciones orientadas hacia la innovación y el cambio. Deben permanecer flexibles ya que éstas cambian su forma interna con frecuencia.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?

“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]

Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro ”. En éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. Esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “ organización de matriz”.

El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. De la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos diferenciales y relevantes:

• La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.

• Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.

• Implica una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.

• El marco necesario de confianza en los dispositivos de enlace, permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.

• Descentralización selectiva hacia y dentro de esos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.

Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos: [ii]

• T. Peters y R. Watermandestacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de trabajo, los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.

• Alvin Toffler y Warren Bennisseñalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.

• Frank Ostroffse refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.

• D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.

• Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.

• Finalmente, Peter Sengeenfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). La función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. Su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.

Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.

Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes ”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. Paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. Esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.

De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”. [iii] Tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.

En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. Este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. En muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. Como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.

Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. Es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.

Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.

A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. Tanto uno como el otro, encuadran

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