Insidental

EN W. L. GORE & ASSOCIATES NO  HAY JEFES

Es probable que haya comprado alguna  prenda de vestir ela- borada con  Gore-Tex,  el producto estrella  de W. L. Gore  & Associates, tela que impide el paso de viento y agua pero “res-pira” mucho, gracias a la tecnología patentada de Gore.  Lo que tal vez no sepa es que la compañía ofrece  varios produc- tos más, desde prótesis para el corazón y vasos sanguíneos sin- téticos hasta filtros contra  la contaminación del aire y celdas de combustible. En realidad, W. L. Gore & Associates fabrica más de 1,000 productos. Aunque  sus datos financieros no son de acceso público,  un vocero de la empresa afirmó que Gore había tenido un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos de los últimos  3 años. Con este tipo de rendimiento y una  línea de  productos tan  extensa  se esperaría que  Gore  estuviera estructurada como las empresas  grandes del tipo de General Electric, Microsoft o 3M, pero no lo está y nunca lo ha estado. Wilbert  L. Gore  fundó W. L. Gore  & Associates en 1958. Creía  que  demasiada jerarquía y burocracia impedirían la creatividad y adaptabilidad, punto de  vista que  se formó durante su carrera de 17 años  como  ingeniero de DuPont. Alguna vez dijo que la “comunicación en realidad ocurre en la cabina  del  auto”,  lo que  quería  decir  que  son  los foros informales los que  permiten a los empleados compartir sus ideas abiertamente, sin miedo  a las críticas  de la dirección. Por tanto,  Gore decidió  eliminar la jerarquía que existe en la mayor  parte  de  organizaciones. En  vez de  ello,  ordenó a todos que se comunicaran en forma abierta,  con poco cuidado de las diferencias de estatus.  En realidad Gore eliminó éstas. En W. L. Gore no hay títulos para el cargo de los empleados, y cada uno trabaja en proyectos  de manera colaboradora y tiene la libertad de desarrollar nuevas ideas, y aquellas que los miem- bros del equipo juzgan benéficas  son desarrolladas enseguida.

Además de la falta de burocracia, Gore también mantiene en  sus instalaciones un  pequeño grupo de empleados que promueven el intercambio de información y estimulan el tra- bajo en equipo. Por ejemplo, limitó el personal de las plantas de manufactura a 200 empleados, que es menos  de lo que tie- nen  las empresas  manufactureras comunes. Gore cree que el número era suficientemente bajo como para que los emplea- dos se conocieran, lo que  les permitiría hablar  con  libertad sobre  su conocimiento y nuevas ideas. El resultado de esa estructura corporativa ha sido un  crecimiento tremendo en las utilidades. Gore  también ha sido un  líder  de la industria en cuanto a innovación.

Toma  cierto  tiempo adaptarse a la estructura única  de Gore,  en particular a los nuevos empleados. Diane  Davidson recuerda que al principio le resultaba confusa  la falta de una jerarquía formal. Como ejecutiva de ventas de la industria de la ropa, Davidson fue contratada por Gore para promover sus telas  entre  diseñadores tales  como  Prada   y Hugo   Boss. Davidson  dice,  “Yo venía  de  un  negocio muy  tradicional dominado por  hombres: el del calzado  masculino. Cuando llegué a Gore no sabía quién  hacía qué. Me preguntaba cómo podía  hacerse  algo ahí. Me estaba volviendo loca”. En vez de un  supervisor  formal,  a Davidson le fue asignado  un  “desa- rrollador de arranque”. Al contrario del supervisor  tradicio- nal, en Gore el desarrollador ayuda a los nuevos empleados a conocer la empresa: lo que consiste sobre todo en conocer al equipo propio.

“¿Quién es mi jefe?” Preguntaba repetidamente a su desa- rrollador, y éste le replicaba, “Deja de usar la palabra  con J”. A la larga, Davidson se habituó a la estructura de Gore. “Tu equipo es tu jefe, porque tú no quieres  abandonarlo. Todos son tu jefe y nadie es tu jefe”, explica. En Gore no sólo no hay supervisores  formales,  sino que  es notorio que  no  hay des- cripciones de puestos.  En la creación de un nuevo producto, los empleados de Gore  realizan  tareas  múltiples. Por ejem- plo, Davidson está involucrada en marketing, ventas y desa- rrollo:  papeles  que  generalmente en  otras  organizaciones están separados. Como dice John Morgan,  empleado de Gore por más de 20 años, “Te unes a un equipo y pareces  idiota. Te lleva 18 meses construir tu credibilidad. Antes de eso es en realidad frustrante. En retrospectiva tiene  sentido. Como desarrollador digo  a los nuevos  empleados, ‘tu trabajo  du- rante  los primeros 6 meses es conocer a tu equipo’,  pero  tie- nen  problemas para  creerlo: y no  contribuir cuando otras personas sí lo hacen”.

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