Administracion I “Benchmarking”

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Administracion I

“Benchmarking”

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Introducción

Según Goetsch & Davis (1996) el origen popular del benchmarking nace en 1974 después de la crisis del petróleo. Estados Unidos había perdido su liderazgo industrial en electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic, y su liderazgo en la industria del automóvil cuando los norteamericanos mismos reemplazaron sus autos domésticos por los más eficientes autos japoneses. Todo estaba cambiando en ese entonces, y el mayor movimiento de productos se daban de aquellos provenientes de japón, lo que hizo a Estados Unidos voltear a japón. Lo que aprendieron los Americanos después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno y otros pioneros es que Japón había desarrollado prácticas y processo muy superiores, lo que se reflejaba en sus productos manufacturados y los precios competitivos en todo desde electrónica hasta la construcción de buques.

En ese entonces el benchmarking consiste en comparar a Japón contra Estados Unidos. Hoy en dia existen 2, 5, 10 o miles de empresas dedicadas a la misma línea empresarial, sea esta el mercado de las hamburguesas, la pizza, los automóviles, etc… y muchas dentro de la misma área regional, dando como resultado un mundo donde el consumidor tiene a su alcance muchas opciones de donde elegir para un solo producto o servicio. Y el consumidor, por naturaleza, elegirá la mejor.

Es entonces donde entra en juego el benchmarking acual: compararte contra el mejor y adaptarte. Una práctica entre organizaciones de distinta o misma línea industrial, o entre organizaciones y las organizaciones mismas, practicado de forma interna con tal de difundir las mejores prácticas dentro de la organización.

Benchmarking

“Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas mediante la comparación de aspectos de tu propia empresa contra las empresas líderes vanguardistas más fuertes del mercado, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.” (Spendolini, 2005)

El benchmarking es una práctica que busca recopilar puntos de referencia sobre los cuales uno puede mejorar la calidad de sus propios productos, servicios, procesos y demás aspectos, identificando lo mejor y adaptándolo a la empresa. Esta práctica nace de la línea de pensamiento de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues ya casi todo está creado, proponiendo que es poco eficiente en tiempo y dinero diseñar nuevos procesos cuando probablemente mejores ya existen. (CreceNegocios, 2015). Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation: “Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”

El benchmarking no busca incurrir en prácticas no éticas como “copiar y pegar”, espiar o el tráfico de información illegal. No, el benchmarking busca reconocer el éxito de los demás y tomarlos como punto de referencia para adaptar o incluso mejorar sus prácticas alrededor de las circunstancias propias que uno enfrenta. (CreceNegocios, 2015). Este involucra un acuerdo consensuado de mejora entre los departamentos internos de una organización, dos organizaciones de no competencia directa o dos organizaciones que compiten directamente. Ambos organismos anticipan algún beneficio de compartir información y están en todo el poder y derecho de retener información privada.

Según Goetsch & Davis (1996) los puntos claves del benchmarking a tomar en cuenta son:

• Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas, y si se trata del producto, también son los procesos y prácticas en torno al producto
• Es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores.
• Es consensuado.
• Consiste en compararse contra los mejores
• La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego adaptar y mejorar para tu propia aplicación.

TIPOS DE BENCHMARKING

• Interno: Aquel aplicado dentro de una empresa exclusivamente, y busca por ejemplo lograr que las prácticas que un departamento ejerce y que dan buenos resultados se adapten a los demás departamentos de la empresa. Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, gracias a que estas muchas veces presentan diferencias geográficas, enfoque organizacional y diferencias culturales, que por ende diferencian también los procesos laborales. Cuando una innovación local se presenta, el benchmarking provee de la ventaja de difundir estas ideas dentro de la misma empresa.

(Emprendaria, 2008)

• Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando los productos, servicios, y procesos propios con aquellos de la competencia directa o líder del sector. Difícil de aplicar, puesto que estas empresas obviamente proporcionan información limitada sobre sus procesos a fin de mantener una ventaja competitiva. El único punto a su favor que realmente presenta una facilidad para que se lleve a cabo es que los servicios o productos de ambas empresas son los mismos o muy similares, tal que aquello que un competidor obtendría del otro sería de muy fácil implementación.

(Emprendaria, 2008)

• Funcional: Conocido también como “genérico”, es el tipo de benchmarking más común entre dos organizaciones distintas ya que hacen enfoque en prácticas o procesos comunes entre muchas empresas. Generalmente es practicado por una empresa de menor tamaño o poder y busca aprender prácticas de empresas líderes en áreas específicas. Es similar al benchmarking competitivo, con la inmensa ventaja de que no se aplica contra la competencia directa sino empresas que no pertenecen a la misma industria, como una farmacia y una pizzería. Gracias a esto, su práctica es mucho más común y se abren oportunidades de aprendizaje directo cuando estas empresas detectan que uno no es una amenaza.  

(Emprendaria, 2008)

Leyes que pueden manejarse en el BenchMarking

Acuerdos de confidencialidad y no divulgación

Existen ocasiones en las que un negocio o empresario se beneficia de compartir información valiosa y confidencial con un tercero.   Sin embargo, algunos dueños de negocios y empresarios dudan debido a que les preocupa lo que hará un tercero con la información.

La ley reconoce el importante interés de los negocios de conservar cierta información en forma confidencial y la necesidad de consultar con terceros a fin de hacer los negocios más productivos o permitir que una idea sea llevada a la práctica. Un acuerdo de confidencialidad o de no divulgación puede permitir que el negocio o el empresario comparta información con un tercero y confíe en que la información permanecerá clasificada.

El convenio mutuo es el más utilizado ya que en esté ambas partes convienen en mantener la confidencialidad.

ThomsonReuters (1995-2018).

Sociedad entre Empresas

Habrá sociedad comercial cuando dos o más personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos en la ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y soportando las pérdidas.

Las asociaciones, cualquiera fuere su objeto, que adopten la forma de sociedad bajo algunos de los tipos previstos, quedan sujetas a sus disposiciones.

El contrato por el cual se constituya o modifique una sociedad, se otorgará por instrumento público o privado.

PROCESO:

Las 3 fases y 14 pasos para hacer benchmarking, según Goetsch & Davis (1996):

PREPARACION

1. Conseguir el compromiso de la dirección: El benchmarking requiere tiempo invertido de la gente clave en los altos mandos de dirección. Necesita por ende autorización de los altos mandos. El intercambio de información también requiere autorización.

2. Demarcar tus propios procesos: Antes de realizar un control estadístico o implementar una mejora, se deben comprender los propios procesos llevados a cabo en todo lo posible.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos : Mientras que un proceso débil es candidato a un proceso de benchmarking, un proceso fuerte es sujeto a una mejora continua.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking:  a partir del paso anterior, únicamente se seleccionan los procesos débiles.

5. Formar equipos de benchmarking: Debe formarse un equipo idóneo para el proceso, con gente capacitada en el área, una persona con una fuerte habilidad investigativa y comunicativa para compartir y obtener información, y un representante de la dirección para implementar o decidir cambios.

6. Investigar al mejor en su clase: Encontrar organizaciones listas y dispuestas a compartir información respecto al proceso en cuestión, por ende mejor en su clase y no en la industria.

7. Seleccionar candidatos mejor en su clase: Seleccionar, según conveniencia por ubicación, disposición de la competencia, etc… Una organización con la que realizar el benchmarking. Las mejores opciones son aquellas en donde ambas organizaciones pueden salir beneficiadas.

EJECUCIÓN

1. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking: Contactar, elegir a la persona con la autoridad necesaria, comunicar el plan, propuesta, limitaciones, determinar la disposición de la organización a participar, y de lo contrario buscar otro candidato.

2. Recolectar datos : Observar, recolectar y documentar todo sobre el proceso del socio, tratar de determinar los factores y procesos subyacentes. Este es un paso muy importante y complejo digno de una investigación propia dedicada a él, ya que toma pasos como la comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes. El socio también toma un beneficio aquí siendo receptivo a nuevas ideas.

3. Analizar datos y establecer la brecha: Tras hacer medibles los procesos observados se procede a la comparación, con una lluvia de preguntas clave que dirigen al factor clave de mejora ¨¿Porque nosotros desechamos el 20% y ellos el 2%?¨

4. Planear la acción para cerrar la brecha: Una vez se encuentra la mejora, que es deseable, viable, respaldable y con un equipo que quiere adoptarla, se procede por implantarla a la organización. Este proceso de nuevo es bastante complejo puesto que se debe minimizar la confusión, se debe graduar leve o arduamente según el caso.

5. Implementar el cambio: Puede que esta sea el más fácil de todos los pasos, pero su éxito y facilidad dependen enteramente del anterior.

POST-EJECUCION

1. Monitorear: obviamente se buscará que los nuevos procedimientos se aproximan o superan a los del benchmark, haciendo minúsculos ajustes o bien solo midiendo los resultados obtenidos durante al implantación del proceso.

2. Actualizar los benchmarks: El objetivo final del benchmark es convertirse en el mejor de su clase, lo que es decir, convertir a la organización en la mejor desempeñando cierto proceso. Dado el tremendo flujo de cambio de procesos, nacimiento de nuevas empresas, e incluso durante el benchmark el descubrimiento de nuevas ideas de implementación, en el dia a dia se da lugar a que las mejores organizaciones en su clase fluctúan unas con otras. Es necesario actualizarse constantemente.

PUNTOS DE ENFOQUE DEL BENCHMARKING

Si se busca hacer un mejor uso del benchmarking, cabe destacar que se pueden definir  KPIs (Key performance indicators) para los cuales el benchmarking puede ser utilizado y enfocado  a fin de mejorar la aplicación de esta práctica. Estos, según Luiz Y. (2017) son:

• INDICADORES DE CALIDAD: Se encargan de medir si el resultado de los servicios está siguiendo los patrones que la empresa asegura, los cuales tienden a ser exigidos por los consumidores. En dado caso que los estándares de calidad no sean los esperados, se deberá de utilizar varias medidas para evaluar el aspecto buscando siempre la mejor solución la cual provea a la empresa una baja inversión asegurando la seguridad del consumidor.

• INDICADORES DE CAPACIDAD: Miden la cantidad de servicios o productos producidos en un determinado lapso de tiempo. Este se encarga de medir la eficiencia de la empresa, ya que por este indicador el empresario es capaz de comprender la capacidad del negocio y determinar si este se está manejando de forma eficiente. En el caso de que el negocio no presente una ejecución optima, el mismo indicador podrá ser usado para determinar el proceso en el que se presente la deficiencia y con esto se podrá concluir la mejor forma de optimizarlo.

• INDICADORES ESTRATÉGICOS: Son los indicadores encargados de la medición de objetivos. Estos evalúan si los objetivos trazados en la empresa son alcanzados, mediante análisis sistemáticos programados. Estos miden el número de ventas con los servicios prestados, comparandolos con la expectativa. En dado caso de que las ventas o servicios están por debajo de las expectativas es necesario cambiar la estrategia, buscando aumentar la productividad.

• INDICADORES DE RENTABILIDAD: Son aquellos que se utilizan para medir la rentabilidad de un negocio, donde se determina el beneficio neto que se obtiene. En este caso se busca evaluar si las ventas o los ingresos de un producto logran cubrir las necesidades de la empresa y que tan beneficioso es para el empresario.

• INDICADORES DE COMPETITIVIDAD: Evalúan la participación de un negocio en relación a su competencia.

• INDICADORES DE VOLUMEN DE VENTAS: Estos indicadores se encargan de medir las ventas por cliente, ventas por pedido, efectividad de ofertas y el desempeño del departamento encargado de ventas.

Conclusiones

• Podemos considerar el benchmarking como una práctica de competencia “sana”, puesto que su última finalidad es la superación de la empresa en cuestión, y superar a la competencia sin métodos más agresivos y poco éticos como la propaganda negra.
• Es una práctica eficiente, puesto que propone nuevas mejoras al servicio, al producto vendido o a los procesos internos sin invertir una inmensa cantidad de recursos.
• No debemos olvidar que la mejora de servicios y productos muchas veces consecuentemente ocasionan una mejora en la percepción del cliente de la empresa. Podríamos decir que uno de sus efectos secundarios es la mejora para el cliente.

Bibliografía

• CreceNegocios. (2015). Gestión de Negocios. Recuperado el 01 de 03 de 2018, de Que es y cómo aplicar el benchmarking.
• Michael J. Spendolini. 2005. Benchmarking. Grupo Editorial Norma. 312 pp.
• Maram L. 2013. 10 pasos para hacer benchmarking. Recuperado el 01 de 03 de 2018, de Que es y cómo aplicar el benchmarking.
• Luis J. 2017.  CONOZCA LOS 6 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL. Recuperado el 01 de 03 de 2018 de https://www.visto.global/blog/es/melhores-indicadores-de-produtividade-empresarial/
• Hernández Sampieri, Roberto (1998) Metodología de la Investigación. McGraw-Hill Editores. México
• Emprendaria. (2008). ¿Que es el benchmarking? . Recuperado el 07 de marzo de 2018 dehttp://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=201
• David L. Goetsch & Stan Davis. 1996. “Introduction to Total Quality: Quality Management for PRoduction, Processing and Services¨. 2da Edicion, Editorial Pearson Education (US). 672 pags
• ThomsonReuters (1995-2018). https://www.abogado.com/recursos/ley-del-trabajo/acuerdos-de-confidencialidad-y-no-divulgaci-n.html
• www.oas.org/juridico/spanish/mesicic3_arg_ley19550.doc

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