Analisis Del Entorno

Análisis de la Empresa

Fue creada en 2002 en Mountain View, California, por dos programadores informáticos con el objetivo de crear un nuevo concepto en el campo de los “dating sites”, o sitios web para encontrar pareja. El dominante por entonces era Match.com, poniendo en contacto a personas desconocidas con gustos o aficiones similares. Los creadores de Friendster pensaban que dado que la forma más habitual de encontrar pareja era a través de conocidos, por qué no diseñar un sistema que nos permita estar en contacto con los amigos de nuestros amigos con la idea de que así sería más fácil encontrar pareja. El éxito fue arrollador, y logró millones de registrados a los pocos meses de su lanzamiento y una enorme cobertura en los medios convencionales. De hecho, en 2003 recibieron una oferta de compra por parte de Google de 30 millones de dólares en acciones (que a la cotización actual, según indica Enrique Dans en su blog, estaría por encima de los mil millones de dólares.)

Los problemas que encontró Friendster derivados de su éxito son los mismos que han tenido que ir afrontando el resto de redes sociales que surgieron a continuación:

-Arquitectura poco escalable: El incremento exponencial de miembros no podía ser cubierto eficazmente por la infraestructura de servidores y las bases de datos, lo cual provocaba caídas continuas del servicio. Esto llegó a desesperar a sus usuarios, que empezaron a migrar al correo electrónico.

-Problemas de privacidad: el éxito de Friendster fue tan grande, y además el número de internautas todavía no era tan grande como es hoy en día, que los usuarios de Friendster pronto empezaron a encontrarse con su jefe, sus vecinos o sus parientes (experiencia que todo usuario de Facebook ha de afrontar tarde o temprano)

-Rebelión de la comunidad de usuarios: Los responsables de Friendster tenían unas reglas un tanto estrictas en relación al contacto entre usuarios: no admitía (al menos en un principio) el poder ver perfiles que estaban a más de cuatro grados de separación. Esto suponía de facto la imposibilidad de hacerse amigo de un extraño, o simplemente ver su perfil. Para evitarlo, se crearon gran número de perfiles falsos (“fakesters”), que lograban una gran popularidad

y servían de nexo entre usuarios. Friendster reaccionó virulentamente contra este tendencia borrando todo perfil falso que encontraba.

Esta combinación de factores (dificultades técnicas, privacidad y ruptura entre usuarios y empresa) provocó que casi en masa los usuarios de Friendster abandonasen el site… al menos en Estados Unidos.

Cuando Friendster salió en febrero de 2003 fue un éxito inmediato. A los pocos meses tenía varios millones de usuarios. Para tener acceso, necesitabas la invitación de algún usuario ya registrado, y estas invitaciones iban muy buscadas. Muy pronto, la gente empezó hablar de Friendster como “el próximo Google”. Incluso se dice que se llegó a rechazar una oferta de adquisición de la mismísima Google por treinta millones de dólares. En Boston, Mark Zuckerberg se percató de lo que estaba sucediendo y al igual que muchos otros estudiantes de Harvard se dio de alta.

Friendster estaba en la cresta de la ola y Abrams llegó a ocupar la portada de distintas revistas. Pero a mediados de aquel año la valoración de los usuarios empezó a caer en picado. Había millones que se habían incorporado y los servidores empezaron a trabajar con lentitud. No podía soportar su éxito. Las páginas tardaban veinte segundos en cargarse. Se enfrascaron en una batalla pública contra los fakesters, usuarios que creaban deliberadamente perfiles con nombres e identidades falsos. Abrams se mostraba muy estricto para conseguir que la gente de Friendster usara su nombre real y eliminó a muchos de los fakesters. Una serie de enfoques tecnológicos erróneos impidieron que Friendster pudiese solucionar sus problemas de rendimiento hasta mucho después de que los inversores lo apartaran de su puesto de CEO en 2004

Abrams es uno de los grandes innovadores de las redes sociales pero admite que partió de ideas de otros. Los conceptos no eran nuevos, lo que era nuevo era la vibración, el diseño, las aplicaciones. El caso es que dio la clave. Definió la estructura básica de lo que hoy como red social.

Análisis FODA:

FORTALEZAS:

Friendster contaba con más de tres millones de usuarios.

Buen posicionamiento en el mercado en el cual se enmarco

Permitía a las personas publicar sus perfiles, comunicarse con sus amigos y presentarlos entre sí en línea.

Era uno de los avances tecnológicos más importante para el 2003.

OPORTUNIDADES:

Friendster había atraído una inversión significativa de numerosas empresas de financiamiento renombrada.

Se creó con el capital semilla obtenido de un rico inversionista de silicon Valley.

Los rumores sobre Friendster generaron una propuesta de otra empresa de financiamiento de Silicon Valley que crecía con rapidez google.

Publicaciones como Time, Esquire, resenaron Friendster antes que My Space.

DEBILIDADES:

La compañía tenía mala administración.

Falta de innovación.

Red de distribución débil.

El líder de la compañía no supo tomar buenas decisiones en su momento.

Carecía de nuevas funciones y era muy lento.

AMENAZAS:

MySpace desarrollo con rapidez funciones como blog y herramientas para que para que las personas mejoraran sus perfiles.

MySpace conquisto un sector demográfico mucho más energético.

Friendster fue superado totalmente por rivales como MySpace, Facebook y Flickr.

MySpace empleo un sistema abierto en el que todo podían ver el perfil de todas las personas y su utilización era más sencilla.

Problema principal

El sitio fue desplazado por el crecimiento rápido de las demás compañías, careciendo de herramientas y funciones nuevas y con una mala administración en la empresa

Problemas secundarios

Cada página tardaba hasta 40 segundos para descargarse.

Friendster tenía un sistema cerrado (los usuarios sólo podían ver los perfiles en una cadena de conocidos relativamente corta).

Friendster alcanzó a un sector demográfico (usuarios eran mayores) , que no dedican muchas horas diarias a estar en línea.

La junta directiva de alta reputación se preocupaba por los grandes problemas estratégicos y dedicaba poco tiempo a analizar los conflictos tecnológicos mundanos que obstaculizaban el crecimiento de la compañía.

Alternativa de solución

La compañía debe hacer una reingeniería y mejorar todas aquellos aspectos que lo hacían menos ante la competencia como lo es sus herramientas, funciones, entre otros, abarcar más mercado, desarrollar totalmente su forma estructural y escoger al personal adecuado que tengan la capacidad de desarrollar su puesto de forma eficaz, la empresa tiene que buscar innovación.

Preguntas de análisis del caso

1) Friendster fue el primer participante en el espacio de comunicación social. Pudo haberse convertido en una empresa dominante, en retrospectiva, que pudo haber hecho de otra manera la empresa.

Repuesta: claro que sí pudo haber hecho de otra forma la empresa con mucha innovación y una capacidad y agilidad para ser líderes en el mercado. El desarrollo de nuevas tecnología es cada día mas rápido y empresas en ese sector tienen que invertir en innovación cada vez más, por eso deben ser empresas agiles con una cadena de decisión rápida. Además con el objetivo de desarrollar nuevas innovaciones deberían haber invertido en conocer mejor sus clientes permitiendo que nuevas funcionalidades fueran incorporadas al servicio.

2) De cuales desventajas del primer participante fue víctima Friendster.

Respuestas: La empresa fue víctima del crecimiento muy rápido de las otras compañías y al parecer por que la directiva no fue eficiente en resolver los problemas y frecuentes cambios.

3) Por qué el segundo participante MySpace, creció mucho más rápido que Friendster.

Respuesta: al parecer MySpace conocía mucho mejor los gustos de los usuarios y del sector demográfico que más usarían sus producto, desarrollando un servicio que les podía agradar, además, los propios problemas internos de Friendster causaron parálisis en la empresa. No les permitían crecer.

4) De qué manera los numerosos cambios de director general o CEO afectaron a la joven compañía.

Respuesta: el CEO debe ser el comandante y tiene que manejar la empresa convirtiendo su estrategia en realidad. Con frecuentes cambios la visión no es la misma suele cambiar y es imposible mantener eso.

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