Administracion Del Cambio De La Capacidad

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO DE CAPACIDAD

Es importante enfatizar que la administración de la capacidad requiere de una buena compresión del medio ambiente dentro del que opera la organización. Esto requiere de una compresión de las demandas normales de las operaciones existentes y una visión que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basándonos en estos factores, los administradores eficaces cuando planean los cambios de capacidad aplican de manera selectiva los alineamientos generales siguientes:

1) Expansión de la producción. La producción puede “expandirse” para conseguir incrementos más bien rápidos en cuanto a la capacidad. Es útil tener en mente los beneficios y los costos del tiempo extra, de los turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratación y el uso de inventarios tratando de estar cubiertos contra demandas irregulares.

2) Contracción de la producción. Existen algunas alternativas para reducir la producción al reducir rápidamente la capacidad. Congelamientos artificiales, eliminación de empleados, despidos, conclusión de contratos de arrendamiento o alquiler y la venta de parte de equipos y propiedades, constituyen hechos para reducir la capacidad.

3) Mezcla de productos. La mezcla de productos es una variable administrativa clave que puede ser controlada de alguna manera en el corto plazo, y que ciertamente debe ser comprendida cuando se administra la capacidad. Una auditoria administrativa sobre la forma en que diversas mezclas de productos han influido históricamente en los embarques (o los clientes servidos), sobre el porcentaje de utilización de las instalaciones, o sobre la utilización de mano de obra y los costos puede ser sumamente provechosa para la comprensión del impacto de la mezcla de productos en la capacidad.

4) Cambios permanentes en la capacidad. Existen cambios permanentes que resulta evidentes y que puede hacerse. Estos a menudo tienen implicaciones de largo alcance y deben de ser considerados con extremos cuidado en relación con los mercados con la posición financiera de la empresa y las alternativas de tecnología. Las inversiones en que maquinaria y equipos, nuevas plantas o centros de servicios, rediseño de productos, modificaciones a los procesos, innovaciones en la administración- todas interactúan con y determinan la tecnología que posee la organización. Cada uno en su turno, individual y colectivamente, con los cambios ciertamente afectan la capacidad.

En este capítulo se estableció el enfoque sobre la capacidad como la máxima tasa de capacidad de producción o conversión de las operaciones de una organización. Las decisiones de planeación de la capacidad implican una evaluación de las instalaciones existentes, la estimación de las necesidades futuras identificando alternativas (estrategias), evaluando tales alternativas y seleccionando una alternativa de capacidad.

Se hizo ver que la capacidad se mide normalmente en términos de una taza de producción para algunas empresas con productos y servicios diversos y para las organizaciones de servicio, sin embargo , que casi la única medida de capacidad que puede tenerse es la de insumos máximos más que los productos o salidas.

En la estimación de las necesidades futuras de capacidad y al evaluar las estrategias para modificar la capacidad, la exposición permitió hacer ver como es necesario considerar horizontes de tiempo a corto y largo plazos. Para poder llegar a una capacidad de decisión aceptable, modelos tales como: la programación lineal, la simulación por computadora, y el análisis de árboles de decisiones resultaron de gran utilidad.

Aun cuando el modelamiento no debería ensombrecer las implicaciones de comportamiento para llegar a una decisión sobre la capacidad se vio que la planeación de la capacidad se beneficia de la manera significativa con el análisis lógico implícito de modelamiento. Las características de los productos, los factores económicos y la tecnología de proceso se mostraron como elementos fundamentales en el proceso de la planeación de la capacidad.

Los estimados de probabilidad se requieren cuando aparece un evento posible en el diagrama. Nótese que las probabilidades para el evento posible F. suman 1.0. Esto se debe por el hecho que uno y solo uno de estos eventos debe de ocurrir. El costo único para expandir el servicio es de 500.000 dólares si se hace ahora y 450.000 dólares si se hace dentro de dos años.

Para la posibilidad cuyo nodo sigue a la alternativa de decisión B. el director piensa que expandiendo los servicios ahora, las probabilidades para el incremento de la demanda son 0.2 para una demanda sostenida 0.5 y para un decremento de la demanda son 0.3 para cada uno de los siguientes ocho años, de manera semejante se ha estimado las probabilidades para cada uno de los posibles resultados para los eventos posibles que se deprenden de las alternativas A, C y D. Estas diversas estimaciones de probabilidad para todos los eventos posibles aparecen en la figura 5.4 así como los costos consecuentes de todos los resultados y acciones.

Ahora comparemos los costos esperados en los nodos a y b en la figura 5.5 el nodo a resulta más atractivo porque su costo esperando es menor que el de b. ahora nos desplazamos hacia la izquierda del diagrama para determinar cuáles decisiones 2, la decisión C. (cuyo costo es de 450 dólares) nos lleva al nodo a con un costo esperado de 1.440 dólares a partir de ese momento. El costo total esperado entonces, C y a es de 1.890 dólares. De manera semejante el costo total esperado para D. y b es de 1.950 dólares. Empleando el criterio del valor esperado se debería de seleccionar la alternativa C (expandir el servicio), más que la alternativa D. en el cuadro 2 El costo esperado de este mejor curso de acciones se registra bajo el cuadro de decisiones 2 en la figura 5.5 la alternativa D se ha tachado indicándose que es menos deseable que la alternativa C.

Repítase ahora este análisis para el cuadro de decisión 2 que involucra a los nodos c y d . Dada la selección de los nodos c y d es preferible d. si nos encontramos en el nodo de decisión el curso de acción deseado de ahí en adelante será la alternativa D que tiene un costo esperado de 2.200 dólares.

Ahora considérense las consecuencias de estar ubicado en el nodo e, Existe una probabilidad de 0.3 de una demanda sostenida por dos años con un déficit de operaciones (costo) de 500 dólares seguidos de la decisión de expandir el servicio con un costo esperado de 1.890 dólares. También existe una probabilidad de 0.7 de uso reducido con un costo de 800 dólares después del cual una decisión de “no expansión” se haría con un costo de 2.200 dólares. El costo esperado del nodo e se calcularía de la siguiente manera:

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