Administración De La Capacidad

INCAE

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PRODUCCIÓN II

ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

INTRODUCCION

Hasta ahora, el enfoque primordial del texto y los casos ha sido el análisis de sistemas operativos en un ambiente estático. Se han enfatizado la comprensión y evaluación de las operaciones de una empresa dados un nivel fijo de demanda, mercados estables y una tecnología de procesos bien definida. Los pr6ximos tres capítulos tratan acerca de la administración de la capacidad, en la cual se traslada el enfoque hacia la adaptación de las operaciones de la firma a un ambiente dinámico. En este caso, lo que se enfatiza es el planteamiento y la puesta en ejecución de cambios en el tamaño, ubicación, utilización y disposición del sistema operativo conforme a variaciones en demanda, mercados cambiantes e innovaciones en la tecnología de procesos.

El interés principal de la administración de la capacidad gira alrededor de cinco preguntas que cualquier empresa debe hacerse al mirar hacia el futuro.

¿Cuántas capacidades deberíamos tener?

¿Cuándo debería adquirirse la capacidad?

¿Qué tipo de capacidad deberíamos utilizar?

¿Cómo deberíamos utilizar dicha capacidad?

¿Dónde debería ubicarse la capacidad?

Estas preguntas parecen ser bien definidas. Sin embargo, el desafío a la administración de la capacidad es resolver o integrarla para un continuo de futuros -el futuro de una semana, de un mes y uno, dos y más años. Para cada uno de estos "futuros", las preguntas mencionadas son las mismas, pero en vista de los diversos tiempos de antelación que se requieren para poner en ejecución diferentes tipos de cambios, varía el conjunto de soluciones factibles y las permutas involucradas en su obtención.

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Tomado del libro OPERATIONS MANAGEMENT, Text and Cases, derechos reservados (c), 1975 por Richard D. Irwin, Inc. pp. 215-232, segunda edición. Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de algún asunto.

Traducido por Richard Grego, del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, (Departamento de Traducción), Managua, Nicaragua, 1977. Rev. 1983.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Por ejemplo, considere los problemas de una compañía de múltiples plantas y productos interesada primeramente en tres meses, luego en dos años y por último en tres años en el futuro. Supóngase que dentro de tres meses, la compañía pronostica un aumento grande pero temporal en el volumen de ventas --aumento que significaría mayores ventas mensuales que la capacidad mensual. En este caso, el primer problema de la compañía es determinar cuánta capacidad adicional es necesaria para lograr estas ventas, cuándo agregarla (cuánto tiempo antes del aumento pronosticado), dónde (en cuál de sus ubicaciones) aumentar la capacidad, qué tipo de capacidad habrá de obtenerse (una semana laboral más larga o adiciones a la fuerza laboral) y cómo habrá de utilizarse la capacidad (para cuáles productos). En este caso, la obtención de capacidad adicional mediante el establecimiento de una planta nueva en una ubicación nueva no es aceptable. Las soluciones factibles están restringidas a las que pueden ponerse en ejecución dentro de tres meses. Estas podrán incluir (1) trabajo de sobretiempo en la planta y, (2) agregar un segundo turno en la planta y, (3) aumentar los inventarios de antemano, anticipando el aumento en las ventas, (4) subcontratar, (5) sustituir la producción y venta de artículos de baja utilidad a favor de los productos de alto margen, o (6) tratar de influenciar la demanda de tal manera que se demore el aumento de las ventas, o que dicho aumento sea uniforme.

La solución final de este problema gerencial de tres meses en la capacidad dependerá de las consecuencias enconómicas, organizacionales y comerciales de cada alternativa. El sobretiempo, por ejemplo, puede resultar muy costoso tanto en términos de dólares como de ánimo de los trabajadores. Pero dicha alternativa puede ser más econ6mica que el aumento de inventarios, debido a los altos costos de financiamiento que se requieren para mantener el aumento. La solución de menor costo a corto plazo posiblemente requiera la sustitución de la producción de artículos de baja utilidad, pero esta alternativa puede deteriorar la imagen comercial de una compañía que enfatiza su confiabilidad como fuente de abasto para sus clientes, y su línea completa de productos.

La misma compañía, al concentrarse en los próximos dos años y anticipar un aumento general de las ventas en exceso de la capacidad disponible, se enfrenta al mismo problema: cuánta capacidad agregar, cuándo agregarla, dónde, qué tipo, y cómo utilizarla. Pero si dispone de dos años para efectuar los cambios requeridos para resolver el problema, aumenta el número de soluciones alternas, quizás hasta incluir una ampliación de la planta X o mejoramiento de la planta Y de una tecnología vieja a una nueva, o la construcción de una planta nueva en una ubicación distinta. En este caso, el impacto financiero de las economías de escala, los costos reducidos de transporte o la mayor productividad pueden constituir los factores decisivos al hacer la solución entre las alternativas disponibles.

Al concentrarse más allá en el futuro, es posible que la compañía reconozca varias tecnologías alternas de procesos en diversas etapas de desarrollo. Si la compañía percibe que demorará tres años para efectuar un cambio eficiente a una de estas nuevas tecnologías avanzadas; nuevamente debe considerar: qué tipo (cuál tecnología) de capacidad, como también cuándo, dónde, cuánto y, cómo habrá de utilizarse. En este caso, el número de alternativas puede ser bastante pequeño, pero el

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