Variables Exogenas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.

INTEGRACION HACIA ADELANTE

Ejemplos de uso: Cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas.

Ejemplos de cuándo usar: Cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa, cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podría significar una ventaja competitiva ante los demás competidores; cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final, cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados márgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podría significar una buena oportunidad de negocio.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores.

Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita la primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadería a consignación.

Ejemplos de cuándo usar: cuando los proveedores no son confiables, cuando son demasiado caros, cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa, cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los competidores.

Ejemplos de uso: Cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la absorbemos.

Ejemplos de cuándo usar: Cuando la fusión, adquisición o absorción de una empresa competidora podría significar un aumento de las economías de escala, cuando la unión de recursos o competencias podría significar una ventaja competitiva ante otros competidores.

En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

• Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

• Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.

En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.

Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:

1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.

2. Poder e influencia de cada fuerza: En qué forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor presión.

3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición.

4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente

5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado.

Los principales resultados de los puntos anteriores son:

COMPOSICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL. El sector industrial está integrado por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre sí.

Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisión de compra para satisfacer una necesidad o algún deseo.

Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en preguntarse hacia dónde se dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.

Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos competidores más que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociación también juegan un papel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más.

PODER E INFLUENCIA DE CADA FUERZA. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor o menor presión.

COMPETIDORES DIRECTOS. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los costos.

NUEVOS COMPETIDORES. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.

SUSTITUTOS. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidor más.

PROVEEDORES. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (Ej. Caso Walt Mart) .

COMPRADORES. Lugar que en múltiples casos es ocupado

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