Una empresa con poder adquisitivo

1. INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigación se identificó y analizó las diferentes situaciones que ha vivido la empresa 3M a través de sus más de 90 años de permanencia en la industria de la tecnología e innovación. Claramente identificamos como la empresa fue creciendo y madurando, aprendiendo de errores por la falta de experiencia, con productos que fracasaron en el mercado, con una lista de managers que tratan de integrar y reinventar sus estrategias para incrementar y seguir con éxito en el mercado.

Una empresa con poder adquisitivo, preocupada por la generación de conocimiento a través del desarrollo de laboratorios de alto nivel en todo el mundo, preocupada por tener a sus empleados lo más preparados posibles, propiciando en todo momento ambientes de creatividad para generar nuevas ideas. Es muy interesante el poder trasladar esta empresa a México y ver que a nuestro alrededor a las empresas no les interesa invertir en la parte de investigación, innovación, desarrollo, estamos acostumbrados a producir, construir, armar, a sentir que producir o generar es transformar un producto, verlo, tocarlo... y no es así, hay empresas que han quebrado por que se enfocan tanto en la operativa, que la planeación y administración de los recursos la dejan a un lado, no se toman el tiempo necesario para definir una estrategia, decidir hacia dónde quiere llegar la empresa y cómo hacerlo, identificar cuáles son nuestra fortalezas, debilidades, que clase de empleados necesitamos, como vamos a manejar nuestra parte financiera, contar con un plan de riesgos.

Este es un claro ejemplo de que como buenos managers tenemos que buscar la manera de estar informados de la salud de todas las áreas, identificando cual es la más débil y ayudar a fortalecerlas, sino estamos capacitados en esa área, tenemos que buscar ayuda, debemos recordar que lo más importante es el negocio y no nuestro orgullo o vergüenza por decir que no sabemos o no tenemos experiencia en un área. Cuando podamos manejar los diferentes escenarios, seremos capaces de fomentar un ambiente de cooperación y trabajo en equipo, que puede lograr cosas increíbles en una organización.

2. Marco teórico.

3M Company, empresa global fundada en 1902 en la ciudad de Minessota que con el transcurso de los años se han migrado a nuevas ubicaciones. 3M es una empresa que constantemente genera innovación tecnológica en productos, inicialmente fueron ellos quienes ofrecieron al mercado el primer papel de lija resistente al agua, inventaron la cinta adhesiva, participó en material de defensa para la segunda guerra mundial con productos como cinta magnética de grabación de sonido, reflectante de láminas de señalamientos en carreteras. Introducción del proceso de copiado de Thermo-Fax, entre otros productos (3M, 2011).

Las innovaciones y productos desarrollados, poco a poco penetraron en el mercado buscando una utilidad, por ejemplo, en la industria farmacéutica, radiología, energética, tecnológica. En el 2004 sus ventas alcanzaron los $20 billones de dólares. Actualmente continúa generando innovación y nuevos productos para equipos electrónicos. (3M, 2011).

La metodología “pacing programs” se enfatiza en priorizar los proyectos o productos a desarrollar con el propósito de identificar cual de la gama de productos tiene un mayor impacto y resultados fructíferos más rápido, cuáles serán los recursos necesarios para finalizar en tiempo el desarrollo del producto, además con esta metodología o esquema de trabajo, se detectan oportunidades de negocio y desarrollo de estrategias para hacer la diferencia entre sus competidores. (free library, 2011)

Una de las metodologías de 3M fue un tiempo la de “haz poco, vende poco”. Esta frase se refiere a que una buena estrategia no siempre implica mucho volumen en producción y en ventas, sino que también se puede fabricar sólo un poco y vender un poco. Esto hace que disminuya el riesgo de no poder vender lo suficiente, además de bajar la inversión requerida para el desarrollo de productos.

Otra de las metodologías que 3M buscó implementar se llamó “crear más, más rápido y con menos recursos”. Que ciertamente es un reto. Esta estrategia busca eficientar recursos tanto tangibles como intangibles para alcanzar el mejor rendimiento posible. La estrategia implica mayor trabajo y planeación, ya que no resulta una tarea sencilla el crear más de manera más rápida y además contando con menos recursos; sin embargo, 3M demostró que podía lograrlo.

La razón de la estructura organizacional de 3M viene de su filosofía “crece y divide”, la cual se refiere al crecimiento de la empresa y a la división de sus diferentes áreas, a su vez con divisiones. Dentro de esta forma de trabajo tenían también otro principio: “los productos pertenecen a cada división, pero las tecnologías pertenecen a la compañía”. Y esto era algo bien sabido por los empleados. Básicamente lo que significa es que a pesar de que cada División era independiente, cuando se trataba de desarrollar tecnología, todos participaban.

La cultura de trabajo en 3M contaba con la regla del 15%. Esta es una estrategia actualmente usada también por compañías como Google y Apple. Significa que cada empleado puede disponer del 15% de su tiempo de trabajo para desarrollar ideas que considere de impacto para la empresa.

Existen diversas estrategias de crecimiento como son: 1. Diversificación, 2. Desarrollo de productos, 3. Desarrollo de mercado y 4. Penetración de mercado. Las empresas adoptan la que mejor les convenga, es importante resaltar que la estrategia a tomar depende si el producto es nuevo o no, o si el mercado existe o no. En el caso de 3M, consideraron la estrategia de diversificación donde creaban productos nuevos para implantarlos en mercados que aún no existían.

(Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009)

3. Definición del Problema encontrado.

Dentro de los principales problemas que se pudieron encontrar, en la lectura del caso sobre 3M, y que tuvieron al principio de sus principales innovaciones, es que contaban con filosofías o principios que se contradecían. Al principio y debido a que cada personaje que llegaba a la empresa, adoptaban ciertas formas de trabajar, implantando una idea que quizá, para ese momento y según la visión del “Jefe” era la adecuada, pero que posteriormente, al encontrarse con otro tipo problemas y/o necesidades dentro de la empresa, era necesario cambiarlo o enfocarlo hacia una nueva dirección.

Como se menciona en el caso, inicialmente se manejaba una idea de “Make a Little Sell A Little”, en dónde se puede entender que sólo se buscaba hacer pocos productos y que se vendiera poco. Lo importante era vender, poco pero hacerlo. Posteriormente surge “Do More Faster With Less”, nuevamente y de acuerdo a la problemática que se tenía por la pérdida constante de dinero, era necesario adoptar una nueva forma de pensar, en dónde ahora, el ahorro era la principal preocupación. Esto es contradictorio y a su vez problemático, debido a que al contar con muchas maneras de pensar, y que inclusive, algunas de éstas, eran contrarias entre sí, la empresa y los trabajadores no se podían enfocar en una manera ideal de laboral y obtener ideas y tecnologías que representaran un gran beneficio a la empresa.

Otra problemática que se pudo detectar, es que al principio muchos de los productos o ideas que 3M desarrollaba o estaban en proceso de, lo hacían sin un estudio previo de mercado, es decir, simplemente la idea era muy buena e innovadora y se llevaba a cabo, al menos en su desarrollo, pero cuando llegaban el momento de sacar al mercado dicha innovación, muchas veces se encontraban con la decisión de no hacerlo, debido a que en ese instante, no había un mercado en el cuál, ese producto pudiera atacar, satisfaciendo las necesidades del mismo, o bien, simplemente se pensaba que iba hacer un lujo y que nadie lo iba a adquirir por su falta de aplicación. Esto hacía que se dedicara tiempo, esfuerzo y dinero a productos que al llegar a la etapa de producción fracasaban por la escasa necesidad del mercado sobre el producto, representando pérdidas a la empresa.

4. Desarrollo.

1.- ¿Describa cuál fue la innovación tecnológica principal del caso?

La innovación en la que se basó el caso es el “Light Control Film”, actualmente llamada Vikuiti™ Light Control Film. El Vikuiti™ es una película delgada de plástico que contiene microlouvers negros muy pegados que limitan el ángulo de visión. Esto permite que esta película sea ideal para filtros de privacidad como los cajeros automáticos, laptops y otros monitores fijos. Una segunda función de esta película, es aumentar el contraste de la pantalla así como también reducir el brillo al bloquear físicamente la luz ambiental que le llega a la pantalla. (3M, 2011)

En el caso se describe, como los jefes de área de Investigación de Optical Systems, decidieron que ésta tecnología, sería una que les dejaría millones de dólares en ventas, por su capacidad de bloquear la visión en un diferente ángulo al de 90°. Pero esta no lograba su cometido debido a que era costosa y las aplicaciones que le encontraban no eran lo suficientemente buenas para que la empresa lograra grandes ganancias.

(3M, 3M, 2011)

Al final, se menciona como “sin querer”, el director de Marketing de la división de Optical Systems (Rob Noirjean), descubrió que podría servir para

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