¡Enviá A Tus Amigos Regalos Gratuitos!

Kotter, J.P. y otros, Lo que de verdad hacen los líderes, Harvard Business Review,

Noviembre 2005.

Lo que de verdad hacen los líderes

por John P. Kotter

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la

mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada

que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad. No es el

territorio de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor

que la gestión o un reemplazo de ella.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción

distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y actividades

características. Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocios

cada vez más complejo y volátil.

Actualmente, la mayoría de las corporaciones estadounidenses son

gestionadas en exceso y débilmente lideradas.

Necesitan desarrollar su capacidad para ejercer el liderazgo. Las corporaciones

exitosas no esperan que los líderes surjan de forma espontánea. Buscan

activamente a personas que cuenten con potencial de liderazgo y las exponen a

experiencias en sus carreras, que son diseñadas para desarrollar ese potencial.

De hecho, con una selección, formación y apoyo cuidadosos, decenas de

personas pueden desempeñar importantes roles de liderazgo en una organización

de negocios.

Mientras mejoran su capacidad para liderar, las empresas deberían

recordar que un liderazgo fuerte con una gestión débil no es mejor, y en ocasiones

es incluso peor, que el caso contrario. El verdadero desafío es combinar un

liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y usar a cada uno para equilibrar al otro.

Desde luego, no todos pueden ser buenos en liderazgo y en gestión a la

vez. Algunas personas tienen la capacidad de convertirse en excelentes

ejecutivos, pero no en líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo,

pero por una serie de razones se les hace muy difícil convertirse en ejecutivos

fuertes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y trabajan

duro para integrarlas a su equipo.

Pero cuando se trata de preparar a las personas para cargos ejecutivos,

estas compañías ignoran derechamente la literatura más reciente que afirma que

las personas no pueden gestionar y liderar al mismo tiempo, ya que tratan de

desarrollar líderes-ejecutivos. Una vez que las empresas entienden la diferencia

fundamental entre liderazgo y gestión, pueden comenzar a preparar a su mejor

gente para que brinden ambas cosas.

La diferencia entre gestión y liderazgo

La gestión se ocupa de enfrentar la complejidad.

Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los

acontecimientos más significativos del siglo 20: la aparición de las grandes

organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a

volverse de tal manera caóticas que incluso ponen en riesgo su propia existencia.

La buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave,

como la calidad y la rentabilidad de los productos.

El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio. Parte del

motivo por el que ha llegado a ser tan importante en años recientes, es que el

mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil. El cambio

tecnológico cada vez más acelerado, la mayor competencia internacional, la

desregulación de los mercados, la saturación en los sectores intensivos en capital,

un cartel del petróleo inestable, inversionistas armados de bonos basura y la

cambiante demografía de la fuerza de trabajo se encuentran entre los numerosos

factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que ya no es

garantía para el éxito hacer lo que se hacía ayer, o hacerlo un 5% mejor. Cada vez

son más necesarios cambios mayores para sobrevivir y competir eficazmente en

este nuevo entorno. Más cambios requieren siempre de más liderazgo.

Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempos de paz puede

sobrevivir con una buena administración y gestión en sus distintos niveles

jerárquicos, además de un buen liderazgo concentrado en la cima. Un ejército en

tiempos de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los

niveles. Hasta ahora nadie ha descubierto cómo gestionar eficazmente a las

personas para llevarlas al campo de batalla, ellas deben ser lideradas.

Estas dos funciones distintas –enfrentar la complejidad y enfrentar el

cambio– configuran las actividades características de la gestión y el liderazgo.

Cada sistema de acción involucra decidir lo que se debe hacer, crear redes de

personas y relaciones que puedan llevar a cabo una agenda, y posteriormente

tratar de asegurarse de que esas personas hagan el trabajo. Pero cada una

realiza estas tres tareas de forma diferente.

En primer lugar, las empresas gestionan la complejidad mediante la

planificación y la elaboración de presupuestos, fijando objetivos o metas para el

futuro (usualmente, para el año o el mes siguiente), estableciendo medidas

detalladas ara alcanzar los objetivos, y luego asignando recursos para cumplir con

esos planes. Por contraste, para liderar a una organización hacia el cambio

constructivo, se debe empezar por fijar una orientación: elaborando una visión del

futuro (a menudo, del futuro distante) junto con las estrategias para generar los

cambios que son necesarios para lograr esa visión.

La gestión desarrolla la capacidad para cumplir con su plan mediante la

organización y la dotación de personal: creando una estructura organizacional y un

conjunto de cargos para cumplir los requerimientos del plan, dotando a esos

puestos con individuos calificados, comunicando el plan a esas personas,

delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para

monitorear su implementación. Sin embargo, la actividad de liderazgo equivalente

es alinear a las personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a quienes

pueden crear coaliciones, comprenden la visión y están comprometidos con su

logro.

Por último, la gestión asegura el logro del plan mediante el control y la

resolución de problemas: monitoreando con cierto detalle los resultados en

relación al plan, tanto formal como informalmente, a través de informes, reuniones

y otras herramientas; identificando desviaciones; y luego planificando y

organizando la resolución de los problemas. Pero en el caso del liderazgo, el logro

de la visión requiere motivar e inspirar: consiguiendo que las personas avancen en

la dirección correcta, a pesar de los obstáculos al cambio, apelando a

necesidades, emociones y valores humanos básicos, a menudo desaprovechados.

Un examen en detalle de cada una de estas actividades servirá para aclarar

las destrezas que requieren los líderes.

Fijar una orientación versus planificar y presupuestar

Puesto que la función de liderazgo es generar el cambio, determinar la orientación

de ese cambio es fundamental. Fijar la orientación nunca es lo mismo que

planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque la gente a menudo confunde las dos

cosas. La planificación es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva,

diseñado para obtener resultados ordenados, y no cambios. La fijación de la

orientación es un proceso más inductivo. Los líderes reúnen una amplia gama de

datos y buscan patrones, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas.

Más aun, la fijación de la orientación del liderazgo no produce planes, crea

visiones y estrategias. Éstas describen a una empresa, tecnología o cultura

corporativa en términos de qué deberían llegar a ser en el largo plazo y articulan

una vía factible para alcanzar ese objetivo.

La mayoría de las discusiones sobre la visión tienden a degenerar hacia lo

místico. La consecuencia de ello es que la visión es vista como algo misterioso

que los simples mortales, incluso los talentosos, nunca poseerán. Pero desarrollar

una buena orientación de negocios no es algo mágico. Es un proceso arduo –en

ocasiones agotador– de recolección y análisis de información. Las personas que

articulan estas visiones no son magos, sino pensadores estratégicos de amplios

conocimientos, que están dispuestos a correr riesgos.

Las visiones o las estrategias tampoco tienen que ser brillantemente

innovadoras; de hecho, algunas de las mejores no lo son.

Las visiones de negocios eficaces suelen tener características casi mundanas;

usualmente consisten en ideas que ya eran muy conocidas. La combinación o la

disposición de las ideas puede que sean nuevas, pero en ciertos casos, ni siquiera

es así.

Por ejemplo, cuando el CEO (Chief Executive Officer) Jan Carlzon articuló

su visión de convertir a Scandinavian Airline Systems (SAS) en la mejor línea

aérea del mundo para el viajero de negocios frecuente, no estaba diciendo algo

que no se supiese en el sector de las líneas aéreas. Los pasajeros de negocios

vuelan con más frecuencia que otros segmentos de mercado y, por lo general,

están dispuestos a pagar tarifas mayores. Así, enfocarse en estos clientes le

brinda a una línea aérea la oportunidad de obtener altos márgenes, un negocio

constante y un crecimiento considerable. Pero debido a que es un sector conocido

más por su burocracia que por su visión, ninguna empresa había unido estas

simples ideas y tampoco las había puesto en práctica. SAS lo hizo y funcionó.

Lo que es crucial en una visión no es su originalidad, sino lo bien que sirva

a los intereses de audiencias importantes –clientes, accionistas, empleados– y lo

fácil que resulte traducirla en una estrategia competitiva realista. Las visiones

deficientes suelen ignorar las necesidades y derechos legítimos de audiencias

significativas, favoreciendo, por ejemplo, a los empleados por sobre los clientes o

accionistas. O son estratégicamente insensatas. Cuando una empresa, que nunca

ha sido algo más que un competidor débil dentro de cierto sector, comienza a

decir que aspira ser el número uno, se está en presencia de una quimera, no de

una visión.

Uno de los errores más frecuentes de las empresas gestionadas en exceso

y con liderazgo deficiente es el de adoptar la planificación a largo plazo como una

panacea para su falta de orientación e incapacidad de adaptarse a un entorno de

negocios crecientemente competitivo y dinámico. Este enfoque malinterpreta la

naturaleza de la fijación de la orientación y nunca podrá funcionar.

La planificación a largo plazo siempre consume tiempo. Cuando ocurre algo

inesperado, los planes deben ser reformulados.

En un entorno de negocios dinámico, con frecuencia lo inesperado se convierte en

norma, y la planificación a largo plazo puede llegar a ser una actividad

extraordinariamente agobiante. Ése es el motivo por el cual la mayoría de las

corporaciones exitosas limitan el tiempo que le dedican a sus actividades de

planificación. De hecho, algunas incluso consideran que la “planificación a largo

plazo” es una contradicción en los términos.

En una empresa sin orientación, incluso la planificación de corto plazo se

puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de

tiempo y energía. Sin una visión y sin una estrategia que brinden límites al proceso

de planificación o que lo guíen, cualquier eventualidad merece un plan. Bajo estas

circunstancias, la planificación de contingencias puede prolongarse por siempre,

absorbiendo tiempo y atención de actividades mucho más esenciales, sin siquiera

proporcionar el sentido claro de orientación que con desesperación necesita una

empresa. Después de un tiempo, los ejecutivos inevitablemente terminan

volviéndose cínicos, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego

muy politizado.

La planificación funciona mejor no como un sustituto de la fijación de la

orientación, sino como un complemento de ella. Un proceso de planificación

competente sirve como una comprobación útil de las actividades del proceso de

fijación de orientación. Igualmente, un proceso de fijación de orientación

competente brinda un foco con el cual la planificación puede ser luego ejecutada

de forma realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y cuál es

irrelevante.

Alinear las personas versus organizar y dotar de personal

Un aspecto central de las organizaciones modernas es la interdependencia, en

donde nadie tiene una autonomía completa y en donde la mayoría de los

empleados están vinculados a muchos otros, ya sea por su trabajo, tecnología,

sistemas de gestión y jerarquía. Estos lazos plantean un desafío especial cuando

las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se alineen y

se muevan juntos en la misma dirección, las personas tenderán a congratularse

unas con otras. Para los ejecutivos que están excesivamente preparados en

gestión y muy poco en liderazgo, la idea de lograr que las personas avancen en la

misma dirección aparece como un problema organizacional. Pero, lo que los

ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino alinearlas.

Los ejecutivos “organizan” para crear sistemas humanos que puedan

implementar planes tan precisa y eficientemente como sea posible. Usualmente,

esto exige cierta cantidad de decisiones potencialmente complejas. Una empresa

debe escoger una estructura de cargos y de relaciones de dependencia; dotarla

con las personas idóneas para los cargos; brindar capacitación a aquellos que la

necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta autoridad se

va a delegar y a quién. También es necesario crear incentivos económicos para

cumplir el plan, así como sistemas para monitorear su implementación. Estos

criterios organizacionales son muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es

una cuestión de calce dentro de un contexto particular.

Alinear es algo diferente. Es más un desafío de comunicaciones que un

problema de diseño. Alinear implica invariablemente hablar con muchas más

personas que en el caso de organizar. El grupo objetivo puede incluir no sólo a los

subordinados del ejecutivo, sino también a jefes, pares, el personal de otras partes

de la organización, así como a los proveedores, funcionarios de gobierno e incluso

a los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a implementar la visión y las

estrategias, o que pueda bloquear su ejecución, es relevante.

Tratar de que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo

también es un desafío de comunicaciones de una magnitud completamente

diferente a la de organizarlas para que lleven a cabo un plan de corto plazo. Es

muy similar a la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol que trata de

explicar las siguientes dos o tres jugadas en un partido, y cuando intenta explicar

un enfoque de juego totalmente nuevo que será usado en la segunda mitad de la

temporada.

Aunque sean comunicados con muchas palabras o con unos pocos

símbolos cuidadosamente elegidos, los mensajes no se aceptan sólo porque son

entendidos. Otro gran desafío en los esfuerzos de liderazgo es el de la

credibilidad; esto es, lograr que las personas crean en el mensaje. Son muchas las

cosas que influyen en la credibilidad, como el historial de la persona que comunica

el mensaje, el contenido de éste, la reputación de integridad y confiabilidad de

quien comunica y la coherencia entre palabras y hechos.

Por último, alinear conduce a la autonomía de una manera que rara vez se

logra cuando se organiza. Uno de los motivos por el que algunas organizaciones

tienen dificultad para ajustarse a rápidos cambios en los mercados o en la

tecnología es que muchas personas en esas empresas se sienten relativamente

sin poder. Aún cuando perciban correctamente importantes cambios externos e

inicien posteriormente las acciones apropiadas, la experiencia les ha enseñado

que son vulnerables ante alguien que está más arriba, a quien puede no gustarle

lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes:

“Eso va en contra de nuestras políticas”, o “no nos podemos dar el lujo de

hacerlo”, o “cállate y haz lo que te han dicho”.

Alinear permite superar este problema, dándoles más autonomía a las personas,

al menos de dos formas. Primero, cuando se ha comunicado un sentido de

orientación claro a lo largo de una organización, los empleados de niveles

inferiores pueden iniciar acciones sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras

su comportamiento sea consistente con la visión, los superiores tendrán más

dificultades para reprenderles. Segundo, dado que todos aspiran al mismo

objetivo, es menos probable que la iniciativa de una persona se paralice cuando

entra en conflicto con la de otra.

Motivar a las personas versus controlar y resolver problemas

Dado que el cambio es la función del liderazgo, la capacidad de generar un

comportamiento altamente estimulado es importante para enfrentar las inevitables

barreras al cambio. Así como fijar la orientación identifica una senda apropiada

para avanzar y el alineamiento eficaz hace que las personas avancen por él, la

motivación exitosa asegura que éstas tendrán la energía necesaria para superar

los obstáculos.

De acuerdo a la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan

el comportamiento del sistema con el plan, y se adoptan medidas cuando se

detecta una desviación. Por ejemplo, en una fábrica bien gestionada, esto significa

que el proceso de planificación establece objetivos de calidad prudentes, que el

proceso de organización construye una organización que puede alcanzar esos

objetivos, y que un proceso de control garantiza que las fallas de calidad son

detectadas de inmediato –no en 30 ó 60 días–, y corregidas.

Por algunos de los mismos motivos por los que el control es tan central para

la gestión, el comportamiento altamente motivado o inspirado es prácticamente

irrelevante. En lo posible, los procesos de gestión deben acercarse a la ausencia

de fallas y riesgos. Esto significa que no pueden depender de lo infrecuente o de

lo difícil de lograr. El objetivo general de los sistemas y estructuras es ayudar a las

personas normales, que se comportan de forma normal, a cumplir con éxito sus

trabajos rutinarios, día tras día. No se trata de algo apasionante o glamoroso. Pero

en eso consiste la gestión.

El liderazgo es diferente. Lograr las grandes visiones siempre requiere de

un arranque de energía. La motivación y la inspiración estimulan a las personas,

no por impulsarlas en la dirección correcta, como hacen los mecanismos de

control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas que tienen que ver con

el logro, con un sentido de pertenencia, aprecio y autoestima, con una sensación

de control sobre su propia vida, y con la capacidad de estar a la altura de los

ideales personales. Estos sentimientos nos afectan profundamente y generan una

respuesta potente. Los buenos líderes motivan a las personas de muchas formas.

Primero, siempre articulan la visión de la organización de un modo que enfatiza los

valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea

importante para esas personas. Con frecuencia, los líderes también las involucran

en la decisión sobre cómo alcanzar la visión de la organización (o la parte más

relevante para un individuo en particular). Esto les da un sentido de control. Otra

importante técnica motivacional es apoyar los esfuerzos de los empleados para

hacer realidad la visión mediante coaching, feedback y modelamiento de roles,

ayudando de ese modo a las personas a desarrollarse profesionalmente y a

mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes reconocen y recompensan el

éxito, lo cual no sólo le da a la gente un sentido de logro, sino que también la hace

sentir que pertenece a una organización que se preocupa de ella. Cuando todo

esto se ha hecho, el trabajo se convierte en algo intrínsicamente motivador.

Cuanto más sea el cambio el que caracterice al entorno de negocios, más

tendrán los líderes que motivar a las personas para brindar liderazgo. Cuando esto

funciona, el liderazgo tiende a reproducirse en toda la organización, con personas

que desempeñan múltiples roles de liderazgo a lo largo de la jerarquía. Esto es

altamente valioso, porque enfrentar el cambio en cualquier negocio complejo exige

iniciativas de una multitud de personas. Ninguna otra cosa funcionará.

Desde luego, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qué

converger. Al contrario, es muy probable que entre en conflicto. Para que múltiples

roles de liderazgo trabajen en conjunto, las acciones de las personas deben ser

cuidadosamente coordinadas por mecanismos que difieren de aquellos que

coordinan los roles de gestión tradicionales.

Las redes de relaciones informales fuertes –del tipo que se encuentra en

empresas con culturas sanas– ayudan a coordinar actividades de liderazgo de

forma muy similar a cómo las estructuras formales coordinan las actividades de

gestión. La diferencia clave es que las redes informales pueden abordar las

mayores exigencias de organización asociadas con las actividades no rutinarias y

con el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre las

personas conectadas por esos canales permite un proceso constante de acomodo

y adaptación. Cuando surgen conflictos entre roles, esas mismas relaciones

ayudan a resolverlos. Quizás lo más importante sea que este proceso de diálogo y

acomodo puede generar visiones que están vinculadas y son compatibles, en vez

de alejadas y en competencia. Todo ello requiere una comunicación mucho mayor

de la que se necesita para coordinar los roles ejecutivos pero, a diferencia de las

estructuras formales, las redes informales fuertes pueden manejarlas.

En todas las corporaciones existen relaciones informales de algún tipo.

Pero demasiado a menudo, estas redes o son muy débiles –algunas personas

están muy bien conectadas, pero la mayoría no– o están muy fragmentadas, es

decir, existe una red fuerte dentro del grupo de marketing y dentro del de

Investigación y Desarrollo, pero no entre los dos departamentos. Tales redes no

soportan adecuadamente iniciativas de liderazgo múltiples. De hecho, las redes

informales extensas son tan importantes que de no existir, su creación debe ser el

foco temprano de la actividad en una iniciativa de liderazgo importante.

Crear una cultura de liderazgo

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito de los negocios, las

experiencias en el trabajo de la mayoría de las personas parecen socavar el

desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, algunas

empresas han demostrado consistentemente una habilidad para convertir a las

personas en líderes-ejecutivos sobresalientes. Contratar a personas con potencial

de liderazgo es sólo el primer paso. Igual de importante es gestionar los patrones

de su carrera. Los individuos que son eficaces en roles de liderazgo importantes a

menudo comparten una serie de experiencias en sus carreras.

Quizás la más típica y más importante sea la de haber sido expuestos a un

gran desafío al principio de su carrera. Mientras tienen 20 ó 30 años, los líderes

casi siempre han tenido oportunidades de intentar liderar realmente, de asumir

riesgos y de aprender de los éxitos y fracasos. Este aprendizaje parece ser

esencial en el desarrollo de una amplia gama de habilidades y perspectivas de

liderazgo. Estas oportunidades también enseñan algo a las personas sobre la

dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

En un momento posterior de sus carreras, ocurre otra cosa de igual

importancia, que tiene que ver con una ampliación.

Las personas que desempeñan un liderazgo eficaz en puestos importantes

siempre tienen la oportunidad, antes de ocupar esos puestos, de crecer más allá

de la base estrecha que caracteriza a la mayoría de las carreras ejecutivas.

Usualmente, esto es consecuencia de movimientos laterales en su carrera o de

ascensos tempranos a asignaciones de trabajo inusualmente amplias. En

ocasiones, otros vehículos son de ayuda, como ser destinado a grupos de trabajo

especiales o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el

caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en

todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que con

frecuencia se adquiere tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando un grupo

suficiente de personas obtiene oportunidades como estas, las relaciones que se

establecen también ayudan a crear las redes informales fuertes que son

necesarias para apoyar iniciativas de liderazgo múltiples.

Las empresas que son mejores que el promedio en el desarrollo de líderes

enfatizan en la creación de oportunidades desafiantes para empleados

relativamente jóvenes. En muchas empresas, la descentralización es la clave. Por

definición, ésta traslada la responsabilidad hacia abajo y en el proceso crea

puestos más desafiantes en los niveles inferiores. Johnson & Johnson, 3M,

Hewlett-Packard, General Electric, y muchas otras empresas conocidas han

empleado este enfoque con bastante éxito. Algunas de esas compañías también

crean tantas pequeñas unidades como sea posible, de modo que exista

disponibilidad de abundantes y desafiantes puestos de gestión general de nivel

inferior.

En ocasiones, estas empresas crean oportunidades desafiantes adicionales

mediante un énfasis en el crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A

lo largo de los años, 3M ha tenido la política de que al menos 25% de sus ingresos

debe provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto fomenta

nuevos emprendimientos pequeños que, a su vez, ofrecen cientos de

oportunidades para poner a prueba y exigir el máximo esfuerzo a jóvenes con

potencial de liderazgo.

Estas prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para

cargos de liderazgo de tamaño pequeño y mediano. Pero desarrollar a las

personas para posiciones de liderazgo importantes requiere de más trabajo por

parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Ese

trabajo comienza con los esfuerzos para detectar a las personas con gran

potencial de liderazgo cuando están empezando sus carreras, e identificar lo que

será necesario para desarrollarlas y para que den su máximo esfuerzo.

Nuevamente, no existe nada mágico en este proceso. Los métodos que

usan las empresas exitosas son sorprendentemente sencillos. Se toman la

molestia de que los empleados jóvenes y las personas en los niveles inferiores de

sus organizaciones sean visibles para los altos ejecutivos. Los directivos pueden,

entonces, juzgar por sí mismos quién tiene potencial y cuáles son las necesidades

de desarrollo de esas personas. Para arribar a juicios más certeros, los ejecutivos

también conversan sobre sus conclusiones tentativas.

Una vez que tienen un sentido claro de quién tiene un potencial de

liderazgo considerable y de cuáles son las destrezas que necesitan desarrollar,

con posterioridad, los ejecutivos en estas empresas pueden dedicar tiempo a

planificar ese desarrollo. En ocasiones, esto se hace como parte de un proceso

formal de planificación de la sucesión o de un proceso de desarrollo de las

personas de alto potencial; a menudo, es algo más informal. En ambos casos, el

ingrediente clave parece ser una evaluación inteligente de las oportunidades de

desarrollo viables que se ajustan a las necesidades de cada candidato.

Para fomentar la participación de los ejecutivos en estas actividades, las

empresas bien lideradas tienden a reconocer y a recompensar a las personas que

desarrollan líderes con éxito. Rara vez esto se hace como parte de una

compensación formal o de una fórmula de bonificaciones, simplemente porque es

muy difícil medir con precisión estos logros. No obstante, se convierte en un

aspecto relevante en las decisiones sobre ascensos, en especial a los niveles más

altos, y eso parece hacer una gran diferencia. Cuando se dice que los ascensos

futuros dependerán en cierto grado de su capacidad para cultivar líderes, incluso

los que dicen que el liderazgo es algo que no puede ser desarrollado, encuentran

de alguna forma las maneras de hacerlo.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa, en la cual las

personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan por crearlo. Así como

necesitamos más personas para brindar liderazgo en las organizaciones

complejas que dominan nuestro mundo actual, también necesitamos más

personas que desarrollen las culturas que crearán ese liderazgo. Institucionalizar

una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.

...