Acontesimientos De La Administracion

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ACAPULCO

Acontecimientos Importantes de la Dirección de Operaciones

Ingeniería en Procesos

Profesor: Víctor Hugo Agatón Catalán

Alumna: Kenia Areli Hernández Corona

23/09/2012

Portada 1

Índice 2

Introducción 3

Especialización del Trabajo por Asam Smith 4

Estandarización de Piezas por Eli Whitney 5

Dirección Científica por Frederick Winslow Taylor 6

Cadena de Montaje por Henry Ford 7

Gráficos de Gantt por Henry Laurence Gantt 8

Estudio del Ritmo de la Producción por Frank B. y Lillian M. Gilbreth 10

Control de Calidad por Walter Andrew Shewhart 12

Conclusión 14

Bibliografía 15

Webgrafia 15

Índice

Introducción

Las Operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. La producción y distribución de bienes y servicios es la razón de existencia de la mayoría de las organizaciones, ya sean privadas o públicas, esto con fin de lucro o sin fines de lucro, no importa que sean grandes o pequeñas, de manufactura o de servicio. Por ello la DO se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión, y la mejora de las operaciones. Y los Aspectos de las Direcciones de Operaciones se dirigen más que nada a las operaciones como procesos, los proyectos o dirección de eventos únicos, la calidad de servicios, la fabricación, compra, almacenamiento y la distribución de los bienes.

ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

• Especialización del Trabajo por Asam Smith

Adam Smith (1723- 1790) se le conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publico en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo.

Smith empleó para sus ejemplos de industria de fabricación de alfileres, Menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día.

Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores tuvieran que dejar el alambre, estirarlo, córtalo, martillar la cabeza de cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero trabajo y reto producir diez alfileres al día y sobretodo la pérdida de tiempo y perdida de producción seria lo que habría.

Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorraría tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo.

Y esto amplia popularidad actual de la especialización del trabajo (tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensambles de las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace mas de 200 años Adam Smith.

• Estandarización de Piezas por Eli Whitney

La manufactura de partes intercambiables se ha dado crédito a la idea de Eli Whitney (1765-1825), aunque su importancia haya sido reconocida por otros. En 1797, Whitney consiguió un contrato para producir 10,000 mosquetes para el gobierno de Estados unidos. La manera tradicional de hacer rifles en esa época consistía en fabricar a la medida cada parte del rifle particular, el ensamble se hacía a mano y el ajuste mediante limado.

Cada mosquete era único y el tiempo para fabricarlos era considerable. Whitney pensó que los componentes podrían hacerse con la precisión suficiente para permitir ensamblar las partes sin necesidad de ajustes. Después de varios años de desarrollo en su fábrica de Connecticut, viajo a Washington en 1801 para demostrar el principio.

Colocó ante funcionarios del gobierno, incluyendo a Thomas Jefferson, los componentes para 10 mosquetes, y procedió a seleccionar al azar las partes para armarlos. No requirió ningún limado ni ajuste especial y los mosquetes funcionaron perfectamente. El secreto de su éxito era el conjunto de maquinas especiales, accesorios y calibradores que había desarrollado en su fábrica. La manufactura de partes intercambiables requirió muchos años de desarrollo antes de llegar a ser una realidad práctica, sin embargo revoluciono los métodos de manufactura al grado de convertirse en un prerrequisito para la producción masiva. Debido a que se origino en Estados Unidos. La producción de partes intercambiables vino a ser conocida como el Sistema americano de manufactura.

La segunda mitad de siglo XX atestiguó la expansión de los ferrocarriles, los buques de vapor y otras maquinas que generaron una necesidad creciente de hierro y acero. Se desarrollaron nuevos métodos de producción de acero para satisfacer esta demanda. También durante este periodo se desarrollaron varios productos de consumo la máquina de coser, la bicicleta y el automóvil. Para satisfacer la demanda masiva de estos productos se requirieron métodos de producción más eficientes.

Algunos historiadores identificaban los desarrollos durante este periodo como la Segunda Revolución Industrial caracterizada por sus efectos sobre los sistemas de manufactura por lo siguiente: 1) producción de mesa, 2) movimiento de administración científica, 3) líneas de ensambles y 4) electrificación de las fábricas.

• Dirección Científica por Frederick Winslow Taylor

A finales del siglo XIX, se desarrolló en Estados Unidos el movimiento de administración científica como respuesta a la necesidad de planificar y controlar las actividades de un número creciente de trabajadores de la producción. El movimiento fue iniciado por Frederick W. Taylor (1856-1915) “el padre de la administración científica”, ya que Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los trabajadores con fin de incrementar la productividad. El estudio de dichas operaciones lo realizó a través de la observación de los métodos utilizados por los operarios; de sus observaciones desprendió hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar, ayudado por los empleados fuera del horario de labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción y fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Taylor toma como punto de partida la afirmación de que la “administración, como función especial, consta de varios principios” que se hacen realidad en todas las organizaciones.

Los aspectos característicos de la administración científica fueron:

1) el estudio de movimientos: Destinado a buscar el mejor método para realizar una tarea.

2) El estudio de tiempos: para establecer estándares de trabajo para un puesto.

3) La utilización generalizada de estándares en la industria.

4) El sistema de pagos a destajo con planes similares de incentivo al trabajo; y

5) Uso de la recopilación de datos, el mantenimiento de registros y la contabilidad de costos en las operaciones de fabrica.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:

a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit, deben unirse para aumentar esté.

b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.

c) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.

d) La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estándares).

e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales.

Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción. A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y europea.

También desarrollo un sistema de organización llamado funcional o de Taylor, observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función. La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

• Cadena de Montaje por Henry Ford

Henry Ford (1863-1947) Fundador de uno de los consorcios más importantes del siglo XX, Ford Motor Co., Convencido de los beneficios de los principios de la administración científica tras su lectura de los escritos de Taylor, en 1913 en su planta de Highland Park introdujo la línea de ensamble que hizo posible la producción masiva de productos complejos de consumo.

La disciplina del trabajo y la búsqueda del control coetáneo, de los tiempos de producción del obrero tenían un límite objetivo en el siglo XIX. Este era que el día tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tenía una velocidad determinada aún en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algún objeto. La división del trabajo no bastó para aumentar la velocidad en la producción por lo que Frederick Taylor trabajó la idea de cronómetro con el objetivo de eliminar ese "tiempo inútil" o malgastado en el proceso productivo.

Por ello, Henry Ford tuvo que modificar de forma radical los procesos de producción industrial. Y en ello radica la importancia de sus innovaciones: diseñó una estrategia de producción concebida a partir de la normalización de las distintas piezas que componen el automóvil, las cuales eran fabricadas en serie, para ser ensambladas de forma ordenada en una cadena de montaje.

Su primera cadena completa de montaje de automóviles se basaba en tres principios: la racionalización de las operaciones necesarias para el montaje, el empleo de bandas de transporte y procesos que facilitasen el desplazamiento de los componentes y la utilización de cadenas de montaje que permitieran trasladar los automóviles en fabricación hasta la posición que ocupan los operarios, y no al revés.

Esta nueva forma de trabajar permitió reducir sustancialmente los tiempos necesarios para la fabricación de un automóvil y reducir consecuentemente el precio por unidad, lo cual favoreció en gran medida la motorización de Estados Unidos, básicamente con el famoso modelo Ford T (cuya producción convencional se había iniciado en 1907-1908), producido en la planta de Ford en Detroit.

• Gráficos de Gantt por Henry Laurence Gantt

Henry Laurence Gantt (1861- 1919) otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce años fue colaborador cercano de Frederick W. Taylor, quien, sin lugar a dudas, influyo sobre él. Escribió Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la administración y la cooperación, trabajo que presento ante la Sociedad Estadunidense de Ingenieros Mecánicos.

La Aportación a la administración de “La grafica de balance diario”, hoy conocida como “grafica de Gantt”, fue la primera herramienta de programación que desarrolló, proporcionando a los administradores un resumen fácilmente comprensible del trabajo que ha sido programado para periodos específicos, el avance de este trabajo y quien los ha realizado, además de tener muchísima aplicación en la planeación del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto.

El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

• Estudio del Ritmo de la Producción por Frank B. y Lillian M. Gilbreth

Otros destacados tratadistas sobre la administración científica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su época, fueron Lillian Meller y Frank Gilbreth.

El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a los Gilbreth. La industria les debe mucho ya que La historia de su trabajo es larga y fascinante. Lograron combinar de un modo único los conocimientos psicológicos de Lillian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, maquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonomía, conocida también como ingeniería humana, que es el estudio de métodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las maquinas, los materiales y demás medios de producción, incluyendo el espacio físico del local de trabajo.

En conclusión, la ergonomía o inteligencia humana, busca como normas generales:

Primera: “El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mínimos.”

Segunda:”La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías y números de latidos del corazón por minuto.

El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía.

El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, extraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micro movimientos.

Los Movimientos fundamentales Gilbreth denominaron “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas:

• Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

• Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.

• Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

• Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

• Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.

El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo.

• Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

• Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

• Colocar en posición: Tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.

• Recolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

• Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

• Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas entonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

• Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig.

• Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

• Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

• Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

• Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir.

• Descansar (o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

• Control de Calidad por Walter Andrew Shewhart

Walter Shewhart (1891- 1967) es considerado por muchos como el verdadero padre de la calidad.

En 1922, Radford publico su libro control de calidad en la manufactura. Sin embargo, al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se “perdió”, ya que en los sistemas de producción anteriores a Taylor, la responsabilidad por el control de calidad reacia en los obreros y artesanos. Al subdividirse la producción en procesos y subprocesos se limito la acción del trabajador con respecto a la calidad y las empresas crearon secciones especiales para verificarla. Sin embargo, debemos recordar que Frank Gilbreth ya había destacado la importancia de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos.

Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publico el libro Economic Control of Quality, el cual según W. Edwards Deming, causó una revolución en los años veinte, sobre todo en el ATT (American Telephone and Telegraphic), empresa que impulso el desarrollo de la telefonía. Los componentes que conformaban el equipamiento de una red telefónica sumaban más de 100 000 piezas provenientes de todo el mundo.

Shewhart reconoció la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como externos (proveedores de materias primas, mano de obra, suministro de energía eléctrica, desgaste de la maquinaria, etc.). También reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente la variabilidad: solo se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el famoso Grafico de Control que los japoneses consideran como herramienta vital para el control de calidad.

La forma de gráfico de control que usamos hoy fue desarrollada por primera vez en 1920 por Walter Shewhart para aumentar la fiabilidad en la producción de equipos telefónicos. Se reconoce que si un proceso era estable también era predecible, es decir, una vez que la variación natural del proceso se ha determinado, entonces es posible predecir el rendimiento futuro. Esta variación natural del proceso no cambia con el tiempo a menos que se tomen medidas para cambiar el sistema de los padres.

Un proceso se define como estable si su variación natural es debido a causas comunes. El proceso entonces se dice que está bajo control estadístico. Si un proceso es inestable, que se debe a factores inusuales están operando en el proceso. Estos factores, conocidos como causas especiales, resultan en el proceso está bajo control estadístico. Shewhart reconoció que todos cometemos errores a veces, en que actuemos cuando no debería hacerlo. Su gráfico ayuda a evitar tales errores.

Igualmente, a veces las cosas que deriva, suponiendo que el proceso propio derecho, cuando en realidad debemos reaccionar ante la primera señal de problemas. Shewhart fue por lo tanto el objetivo de elaborar una regla que sería lo suficientemente sensibles como para recoger una causa especial, pero no tan sensible como para reaccionar a los extremos en términos de causas comunes.

El primer diseño de Shewhart para un gráfico de control tal como fue presentado a 'problemas' sus destacados gerentes. El (círculo rojo) y los botones + / -. 3 sigmas límites de aviso (verde elipse).

Conclusión

La DO nos sirve para la transformación de bienes y servicios en recursos, en la Dirección de Operaciones Existieron diversos Acontecimientos importantes y cabe decir que en estos acontecimientos fueron creados por personas muy importantes en el comienzo de la Administración, Algunos de estos Personajes trabajaron al principio inspirándose en el padre del movimiento científico TAYLOR, como por ejemplo; Gantt, Ford, Shewhart.

Cada de estos importantes personajes de la Administración se enfocaron a las maneras de producción, el pasante del tiempo en el trabajo, el modo de administrar el trabajo con el tiempo, etc., Adam Smith se enfocaba más que nada en la manera que el trabajo se hiciera en el menor tiempo y con mayor producción por día, Whitney descubrió como ensamblar las partes sin necesidad de ajustes en el menor tiempo posible, Taylor para mí el más importante en Administración al igual que Smith se preocupó por el tiempo, los movimientos para una mayor productividad en cambio Ford introdujo la línea de ensamble que hizo posible la producción masiva basándose en Taylor y así modificando los procesos de distribución industrial, otro de los que se baso en Taylor fue Gantt aportando a la administración los gráficos de balance de diario para facilitar a los administradores al momento de planear y controlar el plan de trabajo, Los esposos Gilbreth hicieron el estudio de trabajo para la compresión del factor humano con el fin de hacer el mejor método que permitiera al trabajador hacer las tareas con el menor tiempo posible y con terminación satisfactoria y por ultimo Shewhart se enfoco al control de calidad como basándose en los trabajos de Taylor y formando un grafico de control para facilitar la producción en los equipos telefónicos.

Bibliografía

• Introducción a la administración (enfoque teórico-práctico) Lic. Sergio Hernández y Rodríguez McGraw Hill interamericana de México, S.A. de C.V. México D.F. 1999

Webgrafia

• http://www2.um.edu.uy/aedelman/Operaciones.htm

• http://economiagarbi2006.blogspot.mx/2007/03/adam-smith-y-la-especializacion-del.html

• http://books.google.com.mx/books?id=tcV0l37tUr0C&pg=PR30&lpg=PR30&dq=sistema+de+partes+de+whitney&source=bl&ots=7XOCc0bD_v&sig=jb2KLqZQlkG20kFsKEW3f7fB_bE&hl=es&sa=X&ei=OFFfUIHJJYGL2AWU8oHABg&ved=0CE4Q6AEwCA#v=onepage&q&f=true

• http://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos4.htm

• http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_cadena

• http://www.ecured.cu/index.php/Henry_Lawrence_Gantt

• http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

• http://html.rincondelvago.com/estudio-de-movimientos.html

• http://www.calidad.com.mx/articulos/11.htm

• http://www.firstmetre.co.uk/methods/tutorials/412/

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