CHANGES TO A FAMILY-OWNED COMPANY

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CASE: E-278 DATE: 12/14/07

CINEPOLIS:

CHANGES TO A FAMILY-OWNED COMPANY

Ningún arte pasa nuestra conciencia de la forma en que lo hace la película y va directamente a nuestros sentimientos, en el fondo de las habitaciones oscuras de nuestras almas. -Ingrid Bergman

INTRODUCCIÓN

Alejandro Ramirez, CEO de Cinépolis, el mayor expositor de cine en Latinoamérica, ingresó al cine insignia de la compañía en la Ciudad de México una tarde de junio de 2005. La compañía recientemente lanzó una nueva y costosa plataforma de TI que simplificó la taquilla, el puesto de concesión y operaciones de almacén. A pesar de la resistencia de algunos altos directivos, Cinépolis había instituido un completo (y costoso) programa de capacitación sobre el software para todos los 10.000 empleados orientados al cliente. Ramirez quería ver por sí mismo si la inversión de la compañía en su personal parecía estar dando sus frutos.

EXPOSITORES DE CINE EN MÉXICO

Durante la década de 1950, México disfrutó de una "era dorada de la película". Estrellas como Pedro Infante y Maria Felix dieron vida a las películas de charro1 y los melodramas. El cine de alta calidad se proyectó en hermosos teatros de todo el país y particularmente en la capital. Sin embargo, en un intento por apoyar a los artistas, trabajadores y consumidores, el gobierno comenzó a regular estrictamente la industria, sofocando la competencia y la innovación con medidas estrictas, que incluyen límites de precios en los boletos. Durante las siguientes cuatro décadas, ir al cine fue más asequible para el espectador típico, pero también mucho menos agradable de lo que había sido anteriormente. "Los teatros estaban en muy mal estado", dijo Christopher Albi, un cinéfilo de la Ciudad de México. "Apestaban, la calidad de la imagen era terrible, el agua caía sobre ti, y [los empleados del teatro] la dividían por la mitad

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Note: Some details in this case have been fictionalized or disguised.

1. Charro movies are akin to the Hollywood Western genre.

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Bethany Coates prepared this case under the supervision of Professor Kathryn Shaw as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.

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un intermedio para venderle más palomitas de maíz ". 2 En muchos lugares, los clientes tenían que parar en una línea para refrescos y otra para palomitas de maíz porque las onerosas reglas sindicales prohibían que los trabajadores de la parada de la concesión realizaran múltiples tareas.3 Instalaciones deterioradas, servicio deficiente y sonido terrible y la calidad de la imagen provocó una fuerte caída en la asistencia En 1992, solo quedaban unos pocos jugadores en el mercado. El gobierno operó una serie de cines para ofrecer una salida a las películas mexicanas. Sin embargo, el flagrante interés público obligó al dueño del teatro estatal, COTSA, a cerrar 140 de los 320 cines que poseía.4 La organización Ramírez administraba la única otra gran cadena de teatros del país y el resto de las salas de cine contaba con locales pequeños e independientes. Ese año, el presidente Carlos Salinas reformó la ley cinematográfica del país, eliminando los controles que fijaban los precios de boletos en cuatro pesos (unos 50 centavos) y recortando el impuesto a los ingresos brutos de taquilla de un promedio de 20 por ciento en todo México a 6 por ciento en la capital y 8 por ciento en las provincias.5 También permitió que nuevos participantes se asociaran con una unión más progresista que STIC, el sindicato que había dominado la industria durante los últimos 70 años. A mediados de la década de 1990, la nueva competencia había invertido decenas de millones de dólares en la industria, obligando a los jugadores existentes a hacer lo mismo o perder clientes. Dentro de unos años, las salas de cine nuevas o recientemente renovadas se encontraban una vez más entre las mejores del mundo. A pesar del aumento en los precios de los boletos, la clase media mexicana regresó al cine millones de dólares.

1. 
   CINEPOLIS: LA EVOLUCIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR Enrique Ramírez Miguel fundó Cinepolis en 1947 en la ciudad de Morelia, Michoacán, como subsidiaria de la empresa familiar, la Organización Ramírez.7 La cadena de teatros creció modestamente durante las siguientes cinco décadas, expandiéndose a la Ciudad de México en 1971, presentando salas de cine dúplex. en 1972, y la apertura del primer Cineplex8 Cinepolis 10 en 10 pantallas en Tijuana en 1994. Ese año comenzó un período de rápida expansión e innovación. Cinépolis fue la primera compañía de exhibición de películas en presentar asientos en estadios (ver Anexo 1). También contó con salones VIP de películas, tecnología 9 IMAX y conceptos creativos de comida y bebida (por ejemplo, Cinecafe, Dulcipolis y Baguis)

.Matthew Doman, The Hollywood Reporter, New Players Revitalize the Neglected Mexican Exhibition Market, April 28, 1998.

1. Marla Dickerson, The Los Angeles Times, Mexico’s showcases; The country’s cinemas offer a luxurious escape to

patrons in a case of privatization done right, February 18, 2007.

1. Andrew Paxman, Business Mexico, “New Stars of the Mexican Cinema,” July 1992.
2. Ibid.
3. Ed Morales, The Village Voice, Pulp Nonfiction, March 26, 2001.

Note: Certain names, facts and details have been fictionalized in this case.

1. Organizacion Ramirez also operated a real estate division (e.g. malls, hotels, office buildings and entertainment

centers), an automobile division (e.g. Ford and Mercedes Benz dealerships) and the daily newspaper “Provincia” in the state of Michoacan.

1. A cineplex, or multiplex, is a movie house with four or more screens.
2. VIP benefits included leather reclining seats, exclusive lobbies and in-house restaurant service in your seat.
3. Cinecafe: A comfortable café to wait in for the movie to start while enjoying a variety of hot or cold beverages,

desserts, crepes and bakery products. Dulcipolis: Offered a variety of sweet and spicy dried fruit, chocolates, bulk candies, soft drinks and updated takes on traditional popcorn. Baguis: Featured baguettes, croissants and French fries.

Además, el expositor inició un programa que garantizaba que los clientes disfrutaran de las películas en sus cines, o podían ver otra gratis. Las ventajas tenían un precio: las entradas a las películas proyectadas en los cines Cinépolis triplicaban el promedio nacional y eran aproximadamente iguales a un día de salario mínimo. Sin embargo, la compañía apuntaba a un mercado móvil ascendente. Como comentó el nieto de Enrique Ramírez, Alejandro, las actualizaciones permitieron a Cinepolis "cobrar un precio superior por una experiencia superior". 12 Dijo: Como parte de nuestra estrategia para llegar a las audiencias de ingresos medios y altos, hemos intentado cambiar de una compañía basada en múltiplex de entre dos y cinco pantallas a una compañía basada en megaplexes de entre 10 y 20 pantallas. Tenemos el megaplex más grande de América Latina, la casa de Interlomas con 20 pantallas, estamos construyendo un complejo de 19 pantallas en Guadalajara, y no construiremos ningún teatro con menos de 10.13 Después de convertirse en CEO, Alejandro Ramírez, supervisó una serie de reformas adicionales que "cambiaron la oferta" para servir mejor a los adinerados clientes de Cinépolis. Entre ellos se encontraban la emisión de boletos móviles (por la cual los clientes podían comprar o reservar entradas para el cine por teléfono o Internet), un sitio web robusto con numerosos clips de películas y contenido de películas y un programa de recompensas para clientes. También se mejoraron los sistemas de sonido, se agregaron instalaciones para discapacitados y se establecieron centros de cuidado infantil profesional en algunos teatros para permitir a las parejas jóvenes escapar de la molestia de encontrar una niñera antes de disfrutar de una noche en el cine. En 1997, 48.7 millones de espectadores, una cantidad equivalente a más de la mitad de la población mexicana, visitaron las salas de cine de Ramírez.14 En 1998, Cinépolis se había convertido en la cadena de cines más grande de América Latina. A fines de ese año, tenía 718 pantallas con una capacidad total de asientos de 190,000. Sin embargo, la expansión aún estaba en sus primeras etapas. Para el año 2004, la compañía operaba más de 1,600 pantallas en 160 salas de cine en todo México, así como en ciudades selectas de Guatemala, El Salvador, Costa Rica y Panamá. Tenía más de tres veces la participación de mercado de cualquier otra compañía en México (ver Anexo 2). La cadena también empleó a más de 10,000 personas y agregó más de 1,000 trabajadores cada año (ver Anexo 3).

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