ORGANIGRAMA

El dilema de un gerente

T-Mobile cuenta con un arma secreta que ha resultado ser muy efec- tiva en una industria altamente competitiva.1 Su nombre es Sue Nokes y es la jefe del departamento de operaciones y servicio al cliente. En este puesto tiene a su cargo 15,000 empleados en

Estados Unidos,que, al parecer,la aman.Su personalidad,según la describen, es una loca combinación de Rosie O'Donnell, Evita Perón y la tía Mame. Una de las cosas que impulsan a Nokes es su eterna creencia de que hacer feliz a un cliente es mucho más fácil cuando los empleados de verdad disfrutan su trabajo y sienten que lo que hacen realmente importa.Trabaja muy duro para infun­

dir esta idea ,en sus empleados . Una de sus habilidades más importantes es la capacidad de escuchar. De hecho, apenas fue contratada inició una campaña para escuchar. Preguntaba de qué se quejaban los clientes y qué mejoras deseaban ver los empleados. Ahora, cuando visita los centros telefónicos de la compañía, siempre hace dos preguntas: ¿Qué hay de bueno?, y ¿Qué hay de malo? Entonces, escucha, y es bru- talmente honesta con los empleados en cuanto a lo que

está ocurriendo.Póngase en su situación.¿Qué más podría hacer para lograr que los empleados se interesaran por los clientes?

iU sted qué haría?

Los gerentes exitosos, incluyendo a Sue Nokes, entienden que lo que les motiva personal­ mente puede tener muy poco o ningún efecto en absoluto en los demás. Sólo porque usted está motivado por ser parte de un equipo de trabajo unido, no asuma que todos los demás lo estarán . O sólo porque usted está motivado por su empleo no significa que todos los demás lo estén. Los gerentes efectivos que logran que sus empleados den su máximo esfuerzo conocen la forma y las razones por las que esos empleados están motivados y con­ feccionan prácticas motivacionales para satisfacer sus necesidades y deseos.

APRENDIZAJE 15.1 t>¿OUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

Neil Lebovits, presidente de Ajilon, una compañía con base en New Jersey, que provee de personal, enfrentó serios problemas con los empleados.2 La rotación era elevada y la moral baja. Lo más grave fue cuando ofreció una fiesta al salir del trabajo y sólo 5 de 50 empleados se tomaron la molestia de asistir. Lebovits quería mtjorar el espíritu de los empleados, pero como muchos otros gerentes, no contaba con los recursos para otorgar grandes aumen­ tos de sueldo. Por lo que intentó varias cosas diferentes que no costatian mucho dinero. Comenzó un programa interno de capacitación sobre los diferentes temas en que los empleados habían mostrado interés. Inició conferen cias telefónicas mensuales con cada uno de los empleados para discutir las decisiones gerenciales ptmto por punto. Estableció una dirección de cmTeo electrónico que los empleados podían utilizar para proponer ideas, y respondió a cada uno de ellos. A cada empleado le otorgó tres días de asueto ( YDO, Your Day OJ.j) al año sin pregu n tar para qué los tomalian . Después de haber implementado estos cambios, la moral del personal

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