ANÁLISIS DE MERCADOS

La mayor amenaza para una empresa es el no ser capaz de ver el marco completo en donde se mueven los clientes y la demanda

Church & Dwight

 En 1846 la empresa Church & Dwight comenzó a vender bicarbonato sódico, como aditivo a la hora de cocinar. Durante más de 120 años desarrollaron verticalmente la demanda de su marca Arm Hammer, hasta que finalmente descubrieron otras aplicaciones laterales, como la utilización del bicarbonato para eliminar olores en el refrigerador. Más tarde, desarrollaron verticalmente esta aplicación, con innovaciones en el envasado del producto, que hicieron aumentar su uso y estimularon la demanda.

 En los últimos veinticinco años la empresa Church & Dwight ha desarrollado otras aplicaciones laterales para este producto: desodorantes para alfombras, para coches, para productos de aplicación en mercados masivos, para aplicaciones en empresas, para productos agrícolas. Esta amplia visión de sus mercados potenciales junto a los esfuerzos mantenidos para desarrollar la demanda vertical y lateral para sus productos ha permitido a la empresa disfrutar de importantes crecimientos en sus ventas a largo del tiempo.

 En cualquier momento existen clientes que constituyen el mercado actual y clientes potenciales que proporcionan oportunidades de crecimiento de la demanda. Los clientes potenciales ayudan a definir el futuro nivel de la demanda del mercado. En mercados maduros el mercado potencial (nivel máximo de clientes) se acerca al nivel de mercado actual (número actual de clientes).

 En mercados emergentes o crecientes, la demanda aumentará, a medida que nuevos clientes se incorporen al mercado. Las ventas de las empresas dependen de su cuota de participación en los mercados. Para conseguir buenos resultados, de forma permanente, las empresas necesitan comprender los conceptos de desarrollo vertical y lateral del mercado para sus productos actuales.

VISIÓN AMPLIA DEL MERCADO

 A la hora de comprender el concepto demanda de mercado, el primer paso consiste en tener una visión amplia del mismo. Una definición de mercado que se centre en el producto físico no avanza.

 La empresa con una visión estrecha de mercado se centra sólo en las necesidades expresadas por los clientes atendidos.

 Las empresas tienden a definir su mercado exclusivamente en base a lo que los clientes manifiestan. Este hecho limita su pensamiento y su potencial de crecimiento a las necesidades expresadas y al mercado atendido.

 Una visión amplia del mercado ayuda a identificar necesidades no expresadas y a descubrir nuevas oportunidades.

VISIÓN AMPLIA

MICROSOFT

 Para Bill Gates, cofundador de Microsoft, que las personas puedan utilizar los ordenadores de muchas formas.

NIKE

 Para Phil Knight, fundador de Nike, una visión amplia de mercado significa calzado para pasear, para hacer footing, o para cada tipo de modalidad deportiva.

 Para evitar una definición estrecha del mercado y no restringir los descubrimientos de nuevas oportunidades de negocio las empresas necesitan una definición estratégica amplia del mercado. Una definición estratégica del mercado incluiría todos los productos sustitutivos. En esta definición el grado de sustitución de los productos se representa por la distancia entre los mercados.

 CUANTO MÁS CERCANO SE SIENTA UN PRODUCTO DE OTRO, MAYOR SERÁ LA PROBABILIDAD DE QUE LOS CLIENTES SUSTITUYAN UN PRODUCTO POR OTRO.

 En resumen, una definición estratégica amplia del mercado proporciona tres beneficios clave a las empresas orientadas al mercado:

 Abre el marco de oportunidades a un mayor número de necesidades de los clientes.

 Proporciona una mejor comprensión de los productos sustitutivos y de las amenazas competitivas.

 Ayuda a que las empresas comprendan mejor las necesidades básicas de los clientes.

DEMANDA VERTICAL VERSUS DEMANDA LATERAL

 Una visión más amplia de los mercados permite que las empresas identifiquen un mayor número de oportunidades de crecimiento. Estas oportunidades existen tanto dentro del desarrollo vertical de un mercado como de los mercados adyacentes o laterales. Los mercados verticales representan oportunidades dentro de la definición de un área producto mercado concreta.

 Por ejemplo, Nike comenzó su negocio con calzado deportivo dirigido a corredores aficionados y profesionales. Esta definición estrecha del mercado permitió que Nike focalizara sus esfuerzos, mientras era una pequeña compañía.

 Pero, a medida que la empresa conquistaba este área producto mercado vio nuevas oportunidades verticales en ropa y equipamiento para corredores. Posteriormente ampliaron la definición del área producto mercado lanzando calzado deportivo, ropa y equipamiento para mujeres y niños.

 Sin embargo, movimientos posteriores a mercados laterales, nuevas aplicaciones del calzado, como las deportivas para pasear, para la práctica del baloncesto, del béisbol, del fútbol, golf o tenis, proporcionaron nuevas oportunidades de crecimiento. Por otra parte, cada mercado lateral abrió oportunidades de crecimiento vertical. Un mayor desarrollo del segmento femenino incluyó productos para mujeres embarazadas y mujeres practicando yoga.

 El desarrollo de los mercados laterales es un complemento del desarrollo de los mercados verticales. De hecho, el desarrollo lateral de los mercados no puede realizarse de una forma completa sin el desarrollo de la demanda vertical.

 Por ejemplo, Hero es una marca líder del mercado de los cereales en Europa. Una vez que desarrolló el mercado verticalmente, introdujo un nuevo producto, combinando cereales con chocolate y caramelo, e introduciendo las barras con cereales, chocolate y caramelo. Actualmente es la marca líder en este mercado lateral.

DEFINICIÓN DEL MERCADO ATENDIDO

 El punto de partida de una visión amplia del mercado se sitúa en una comprensión profunda de las necesidades básicas de los clientes.

 El mercado atendido se define como el mercado en el que la empresa va a competir para satisfacer a un público objetivo determinado. Este concepto incluye tanto a las empresas competidoras, como a los clientes de las mismas.

MERCADO POTENCIAL

 Una vez que la empresa ha definido su mercado atendido se encuentra en mejor posición para comprender los diversos elementos que integran la demanda del mercado. El primero, y más importante, es conocer cuántos clientes integran el potencial máximo para esta definición de mercado. Esta perspectiva supone un contraste fuerte entre la definición de negocios con orientación producto y la definición de negocios con orientación mercado.

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO NO EXPLOTADAS

 Muchos mercados nuevos y la mayoría de los mercados globales se encuentran por debajo de su potencial total del mercado, es decir, existen muchos posibles clientes que no han entrado al mercado todavía.

NOTORIEDAD

 Notoriedad no significa sólo que conozcan que existe un producto o una marca, sino que comprendan íntegramente sus beneficios. Si los clientes potenciales no conocen la existencia del producto o no entienden con precisión los beneficios que les puede reportar, no estarán bien informados ni serán capaces de discernir el valor potencial de la oferta.

DISPONIBILIDAD

 Una segunda fuerza que puede restringir la demanda total de un mercado es la disponibilidad del producto. En la mayoría de los mercados maduros la disponibilidad no es una fuerza restrictiva importante.

Ahora bien, no es menos cierto que existen mercados de baja disponibilidad para los productos, o con falta de servicios de apoyo para su uso, que pueden reducir su demanda potencial.

CAPACIDAD PARA USAR EL PRODUCTO

 La falta de capacidad para usar un producto a pleno rendimiento puede restringir también la expansión de un mercado a su nivel potencial total.

DEFICIENCIAS EN LAS EXPECTATIVAS DE BENEFICIOS

 Para algunos clientes las expectativas de beneficios pueden no ser suficientemente atractivas para adquirir el producto. Para otros, es simplemente deficiente, y no lo suficientemente atractiva para considerar su compra, aunque el producto esté disponible y ellos tengan capacidad adquisitiva.

CAPACIDAD ECONÓMICA

 Finalmente, muchos de los productos que para algunos son indispensables, para otros resultan de imposible adquisición. Aunque conozcan los beneficios y les resulten atractivos, el producto es demasiado caro para sus disponibilidades económicas.

ÍNDICE DE DESARROLLO DEL MERCADO

 Los ordenadores personales justamente ha superado la mitad de su potencial. Aunque la disminución de sus precios haya contribuido al desarrollo del mercado, este potencial tardará en alcanzarse varios años más.

 Índices de desarrollo de mercado (IDM) inferiores a 33 sugieren que existe un considerable potencial de crecimiento. El primer tercio

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