Administraciòn De Los Supuestos

Administración de los supuestos

En las pocas teorías de planeación estratégica o planeación personal pocas veces se encuentra uno con una guía para realizar una completa revisión de nuestra tabla de supuestos, marcos de referencia, principios, valores o creencias fundamentales. Esta tarea se dificulta porque nuestra base cultural nos queda muy en el fondo de la inconciencia y no somos conscientes de los supuestos que de una forma u otra sustentan también a nuestra planeación.

Esta parte de enunciados fundacionales en muchas empresas se consideran que forman parte del rollo, por lo que nadie les presta mucha atención y de un año a otro pasan intactos por "encimita" de una planeación a otra. A veces estos supuestos o principios quedan encapsulados dentro de "La misión de la empresa" o de "Los valores de la empresa", pero están enunciados muy en las nubes y no sirven de nada, porque no guían el rumbo de las acciones.

Sin embargo, muchos de los conflictos operacionales tienen su origen en que hay grandes diferencias entre los supuestos, valores y creencias, de los ejecutivos mismos, de modo que finalmente ocasionan conflictos sordos, difíciles de resolver por su vaga naturaleza. En casos extremos si los ejecutivos también son dueños de la empresa, los conflictos sobre los supuestos y creencias pudieran ocasionar la división o el cierre de la empresa. Por ejemplo, si un alto ejecutivo considera que es conveniente disponer de todos los créditos que los bancos ofrecen y otro ejecutivo no quiere crecer con peligros financieros, los roces pudieran ser ríspidos.

Pocas veces hacemos los ejercicios necesarios para sacar a luz para discutir los supuestos, principios, creencias bajo los cuales trabajamos y que vienen siendo las causas de muchos pleitos y determinan el rumbo de la planeación, y por ende de nuestras acciones.

Si un ejecutivo piensa que si se proponen dar más calidad a su producto, entonces el producto saldrá más caro.

Por tener un supuesto errado, este ejecutivo no va a comprender que muchas veces buscar la mayor calidad baja los costos. ¿Por qué? Porque todo se hace más exacto, con menos variación y por lo tanto se producirá más rápido, sin desperdicio, con menos gente, sin quejas y por ende el producto será más valioso y más barato.

Otro ejemplo, si un ejecutivo tiene el supuesto de que los ahorros se "pepenan" para las utilidades para la empresa, en vez de pensar que los ahorros de costos se derraman entre los clientes, entonces, podrá haber conflictos en la manera de cotizar y fijar los precios. Si un ejecutivo piensa que las herramientas electrónicas de control de la operación se pueden comprar "siempre y cuando haya dinero", entonces con ese supuesto no se podrá dar cuenta que

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