Administracion de la calidad. Los 14 Puntos de Deming

W. Edwards Deming, (nacido el 14 de octubre 1900, Sioux City, Iowa, Estados Unidos y murió 20 de diciembre 1993, Washington, DC), estadístico estadounidense, profesor y consultor de cuya defensa del control de calidad métodos industriales de producción ayudó a la recuperación económica de Japón después de la Segunda Guerra Mundial y estimuló el posterior éxito global de muchas empresas japonesas en el siglo 20.

El hijo de un abogado de pueblo pequeño, Deming asistió a la Universidad de Wyoming (BS, 1921), la Universidad de Colorado (MS, 1924), y la Universidad de Yale (doctorado en física matemática , 1928). Luego fue profesor de física en varias universidades, trabajó como físico matemático en el Estados Unidos del Departamento de Agricultura (1927-1939), y fue un asesor estadístico de la Oficina del Censo de EE.UU. (1939-45). De 1946 a 1993 fue consultor de negocios y un profesor de estadística en la escuela de posgrado de la Universidad de Nueva York, en administración de empresas. También fue nombrado profesor distinguido de la gestión en la Universidad de Columbia en 1986.

En la década de 1930 Deming, se interesó de manera que el análisis estadístico podría lograr una mejor control de calidad en la industria. Control de calidad de Deming métodos se basaron en un enfoque sistemático recuento de los defectos del producto que incluyen la identificación y análisis de sus causas. Una vez que las causas de los defectos fueron corregidos, los resultados se les dio seguimiento para medir los efectos de las correcciones posteriores en la calidad del producto .

En 1950, los líderes empresariales japoneses invitaron a Deming a Japón para enseñar a los ejecutivos e ingenieros sobre los nuevos métodos. Las empresas japonesas adoptaron rápidamente sus métodos, con el resultado de un compromiso de control de calidad que ayudaron a las empresas japonesas dominan en algunos mercados de productos en muchas partes del mundo. El Premio Deming (establecido en 1951), otorgado anualmente a las empresas japonesas que ganan un riguroso control de calidad de la competencia, se nombra en honor de Deming. No fue sino hasta la década de 1980 que las ideas de Deming fueron adoptadas por las empresas estadounidenses que tratan de competir más eficazmente en el mercado mundial.

La filosofía de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera:

El doctor W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reducción de residuos, el personal y el desgaste, mientras que el aumento de los demandas de los clientes). La clave está en la práctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema, En el decenio de 1970, la filosofía del doctor Deming se resumen de algunos de sus proponentes japonés con el siguiente comparación ‘aversusb’:

(a) Cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en la calidad, definida por la siguiente relación, la calidad tiende a aumentar los costos y reducir el tiempo.

(b) Sin embargo, cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en los costos, los costos tienden a subir y la calidad disminuye con el tiempo.

El Sistema de Deming profundo conocimiento

“El primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua. Proviene de la comprensión del sistema de conocimiento profundo. El individuo, transformado, se percibe un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los números, a las interacciones entre las personas.

“Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en cada tipo de relación con otras personas. El individuo tendrá una base para el veredicto de sus propias decisiones y para la transformación de las organizaciones que él pertenece. El individuo, una vez transformado, deberá:

Establecer un ejemplo; Sea un buen oyente, pero no compromiso; Continuamente enseñar a otras personas, y Ayuda a la gente a tirar lejos de sus actuales prácticas y creencias y se trasladaran a la nueva filosofía sin un sentimiento de culpa por el pasado. “

Deming abogó por que todos los administradores necesitan tener lo que él llamó un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes:

Reconocimiento de un sistema: la comprensión global de los procesos de participación de proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y servicios (se explica más adelante);

El conocimiento de variación: la gama y las causas de la variación en la calidad y el uso de muestreo estadístico en las mediciones;

Teoría del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los límites de lo que puede ser conocida (ver también: la epistemología);

El conocimiento de la psicología: los conceptos de la naturaleza humana.

“Un gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Este no es el ranking de personas. Él tiene que comprender que el desempeño de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la gestión

El Sistema de profundo conocimiento es la base para la aplicación de la famosa Deming 14 Puntos de Gestión, se describe a continuación.

Los 14 Puntos de Deming

Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.

Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.

Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.

Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.

Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.

Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo

Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.

Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.

Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas

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