Analisis Capitulo 7 Y 8 Estaretegias Competitivasde PORTER

INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PLANIFICACION ESTRATEGICA

ANALISIS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

MICHAEL PORTER

(CAPITULOS 7 Y 8)

ALUMNO: MARCELA ROMAN CABEZAS.

DOCENTE: CLAUDIO LOPEZ AVILA.

12 DE NOVIEMBRE 2013.

INTRODUCCION

El análisis estructural identifica fuentes y fuerzas de los 5 factores competitivos. Estas 5 fuerzas competitivas generales ofrecen un contexto donde compiten todas las compañías de la industria lo que no significan que todas tengan la misma rentabilidad, desempeño y habilidades, serán estas diferencias las que marcarán la posición estratégica y el desempeño final de las compañías en la industria.

En el siguiente informe ampliaremos los conceptos del análisis estructural, con el fin de explicar las diferencias que tienen las compañías de una misma industria, tanto en su desempeño, en la selección de estrategias competitivas adecuadas.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las estrategias de las compañías difieren en sus dimensiones y ofrecen un panorama general de la posición de la empresa.

• Especialización: Amplitud de línea

Segmento de clientes

Mº geográfico que atiende

• Identificación de marca: Compitiendo en precio

Otras variables

Publicidad- fuerza venta

• Empujón contra jalón: identificación de marca

Directa con consumidor final

• Selección de canales: Propios

Tiendas especializadas

Tienda línea general

• Calidad del producto materias primas- características

Especificaciones

Cumplimiento tolerancia

• Liderazgo tecnológico: ser líder en tecnología No significa ser el mejor

en calidad o viceversa.

• Integración vertical: hacia delante o hacia atrás.

• Posición en costos: manufactura- distribución

Reducir costos al mínimo

• Servicio: servicios auxiliares en línea de productos

• Política de precio: posición de la compañía en el mercado

• Apalancamiento: nivel de fuerza financiera de la compañía.

• Relación con la compañía matriz

• Relación con el gobierno de su país y con el país anfitrión.

Las compañías de una misma industria tienen definiciones diferentes pero estas entre si son iguales.

PASOS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA

PASO 1 : GRUPOS ESTRATEGICOS

Este primer paso consiste en caracterizar las estrategias de todos los competidores de acuerdo a las dimensiones vistas anteriormente y así clasificarlas en grupos estratégicos.

Los grupos estratégicos son un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen estrategias iguales o parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas, como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la política de precios, la tecnología, etc.

Este concepto resulta muy útil para analizar una industria, especialmente, cuando hay numerosos competidores.

Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos tienen objetivos similares, capacidades parecidas, supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado y experiencias análogas. Por todos estos motivos, la estrategia de todas las empresas dentro del grupo resulta similar en algunos aspectos.

La identificación de los grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo.

Ejemplo las multinacionales de bebidas cola siguen estrategias similares en cuanto a distribución, precio, publicidad y producto. Todas utilizan embotelladoras con flotas de distribución y de alcance nacional. Sus precios son similares. Todas tienen elevados niveles de inversión en publicidad y promoción, y líneas de productos que abarcan los principales refrescos.

Ejemplo Industria Vitivinícola:

a) Grupo estratégico: emergentes – exclusivas

Conformado por 25 viñas. Promedio de existencia 15 años. Estas viñas son jóvenes emergentes, aunque de menor tamaño y baja capacidad de producción. Se enfoca en el segmento de vinos Súper Premium de exportación (92%de su volumen de producción). Finalmente representando el 39% de la industria generando solo un 8% del volumen de producción total de esta se puede concluir q las firmas de este grupo siguen una estrategia de nicho enfocándose en segmentos de vinos finos de alto precio y calidad destinados primordialmente a exportaciones.

B) Grupo Estratégico: Medianas - Bajo Precio

Conformado por 29 viñas, promedio de existencia 32 años. Se orienta a los segmentos de vinos corrientes en el sector exportador, y segmento de precios más bajos tanto el mercado interno como externo.

La estrategia de este grupo es intermedia no explota el segmento de vinos finos como el grupo anterior ni con la diversificación de segmento. Introdujo innovaciones tecnológicas que perduran hasta hoy, como por ejemplo los barriles de acero.

C) Grupo Estratégico: Grandes – Tradicionales

Este grupo está conformado por 10 viñas, con 132 años de tradición y larga historia en la industria por consecuencia tienen un alto grado de conocimiento de la actividad.

Tienen un alto rendimiento lo que reflejan las economías a escala. Tienen la mayor cantidad de marcas registradas y diversificación de mercado por viña, lo que le ha permitido explorar variados mercados y canales de distribución. Para cada marca mantiene una relación adecuada precio calidad en todas sus categorías.

Presentan un alto grado de integración vertical, por lo que su poder sobre proveedores como embotelladoras y empresas productoras de corcho es muy alto, ya que se puede abastecer casi completamente a través de sus filiales que le proveen de estos insumos. Sin embargo la empresa recurre a otros proveedores de uva para la elaboración de sus vinos de los segmentos más bajos (populares, varietales, champagne y en algún grado Premium), aproximadamente, el 70% del abastecimiento de la uva requerida para estos vinos proviene de terceros. El abastecerse de materia prima de terceros obedece a diversificar su cartera de productos para competir en todos los segmentos de mercado, aprovechando sus ventajas como imagen de marca y canales de distribución

MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA VITIVINICOLA CHILENA.

ALTA

BAJA

ALTA ENSAMBLADOR

INTEGRACION VERTICAL

_ +

SEGMENTACION MERCADO.

PASO 2: BARRERAS CONTRA LA MOVILIDAD Y FORMACION DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS.

El segundo paso del análisis estructural será evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad que protegen cada uno de ellos.

Se conocen como barreras de movilidad al conjunto de factores que dificultan el que una empresa pueda pasar de un grupo estratégico a otro dentro del mismo sector, a diferencia de las barreras de entrada que son las que dificultan el ingreso de empresas que no están instaladas en la industria.

Estas barreras de movilidad otorgan una ventaja relativa en costos frente a los demás participantes, creando rigidez asociada al cambio en la configuración de grupos estratégicos (cambios en el tamaño y número de firmas).

En algunos sectores industriales, el hecho de ser unas de las primeras en instalarse da acceso a estrategias que después son más costosas para otras. Ejemplo: el grupo tradicional tiene una alta integración vertical, mayor diversificación de mercados, estrategias de marketing para cada marca (Clos de Pirque, Casillero del diablo), variados canales de distribución, economías a escala. Sí la empresa de tamaño medio quisiera alcanzar las estrategias de las tradicionales significaría un alto costo.

En resumen, el cambio de estrategia resulta costoso y cuánto más distinta es la estrategia más costoso es el cambio por lo que se hace más difícil la imitación.

PASO 3: LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACION

Los

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