Análisis de la industria con el modelo de las cinco fuerzas de Porter

THE FIVE COMPETITIVE FORCES THET SHAPE STRATEGY

Las 5 fuerzas competitivas nos dice que en los sectores de los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos además de los rivales establecidos conforman fuerzas que compiten por las utilidades. Esta rivalidad extendida es la que estructura los mecanismos de competencia y de las utilidades de los sectores esto quiere decir que la estructura determinará su rentabilidad a mediano o largo plazo.

La composición de las fuerzas competitivas se divide por sectores. La estrategia se basaría en las fuerzas más impactantes ya que determinan la rentabilidad. Las propiedades y técnicas del sector definen su organización y estas a su vez establecen el poder de cada fuerza.

Amenaza de entrada explica que los nuevos entrantes limitan la rentabilidad del sector presionando sobre precios, costos y tasas de inversión y por tanto fuerzan a los ya establecidos a obstaculizar dicha entrada mediante barreras (ventajas propias de los competidores establecidos).

Economías de escala por el lado de la oferta: (presentes en cada actividad de la cadena de valor) Los competidores establecidos gozan de costos más bajos por unidad por volumen de compra y distribuyen de manera más eficaz sus costos fijos.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Rivalidad entre competidores:

Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Amenaza del ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido .La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Poder de negociación de los consumidores:

La competencia en un sector

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