¿Cuáles son los recursos y capacidades tradicionales de LEGO (antes de su transformación a kits temáticos)?

¿Cuáles son los recursos y capacidades tradicionales de LEGO (antes de su transformación a kits temáticos)?

El principal recurso fue Ole Kirk Kristiansen, quien tuvo la idea inicial de hacer juguetes de madera para niños, transmitiendo en ellos la no violencia y la construcción libre. Sus conocimientos en el rubro fueron claves para tener éxito, tanto en el know-how como en la implementación. Se destaca la gran capacidad para hacer los juguetes, ya que ponían ante todo la calidad de éste. Un segundo recurso es la propiedad intelectual, ya que en 1958, la empresa pasa de producir legos de madera a legos de plásticos: un material más resistente y que ofrecía mayor agarre entre las piezas. Por otro lado Kristiansen tuvo la capacidad de desarrollo de producto donde pudo mejorar el diseño del prototipo de ladrillo de plástico incorporando un tubo para que pudieran tener mayor agarre entre sí. En 1976, se tuvo la capacidad e ingenio de generar e innovar en los productos, extendiendo su línea a puertas, ventanas, árboles, etc. Siguió innovando en 1978, y ahora con sets de legos con figuras en miniatura, brazos y piernas movibles. La marca era un recurso esencial, ya que era vista por los padres tal cual como ellos querían ser vistos: una empresa de juguetes con políticas de antiviolencia y que ayuda a desarrollar la imaginación de los niños. Por lo tanto, es una marca de confianza y se prefiere a la hora de comprar juguetes. La reputación de LEGO complementa el recurso de la marca, teniendo una reputación alta, sobre todo en calidad de producto.

¿Qué recursos y/o capacidades fueron necesarios para la transición a kits temáticos?

Para la transición a kits temáticos fue necesaria la capacidad de ser flexibles ante la situación económica que vivían y tomar las oportunidades que se presentaban, ya que en 1999 introdujeron una línea de producto que violaba la política antiviolencia, para poder ser más rentables. Esta situación llevó a que aumentaran los recursos de licencias de películas de Hollywood como Stars Wars, de deportes como NBA, y de películas Disney, para poder hacer los kits temáticos y aumentar su cantidad vendida, así aumentaba su utilidad y rotación de activos. Sin embargo, LEGO no quería entregar un producto sin fondo que afectara la reputación de la marca, es por esto que adaptan su estrategia de "diseño y construcción" por "narración y juego de roles", desarrollando una capacidad de promoción de venta, en donde convertían una desventaja en una potencial ventaja, ya que así las familias no "desconfiarían" de la nueva línea de productos. Por otro lado tiene los recursos financieros para poder respaldar los gastos de las licencias de los kits temáticos. También era necesario un equipo de diseño que tuviera la capacidad de desarrollar el producto, ya que era necesario traducir los personajes y escenarios de las licencias y digitalizarlos a maquetas de LEGO. Los conocimientos y la experiencia eran esenciales para determinar el molde de tantas piezas especializadas llevando a que aumente la capacidad productiva y el método de producción e inventario. Esto hizo que en un conjunto, al vender una mayor cantidad de kits en LEGO, aumentaron las utilidades y las ventas, haciendo que creciese el margen por utilidad y la rotación de activos, y por consecuencia el ROE también.

¿Cuáles cree Ud. fueron las principales decisiones hechas por el CEO Knudstorp para hacer la compañía más exitosa?

Knudstrop entró como CEO de LEGO en un momento de grandes pérdidas y en pleno estancamiento económico, ya que su gran rival Mega Blocks había hecho disminuir su participación de mercado, actuando como sustituto y complemento de piezas, afectando su rendimiento, ya no siendo el único con ventaja competitiva tras copiar su estrategia por el vencimiento de patentes y aprovechándose del “chorreo” por industria generado donde ya sabía Mega a que segmento atacar y de manera eficiente. Por esto, Knudstrop tuvo que implementar una estrategia de 3 etapas, enfocada en esfuerzos iniciales de la empresa para asegurar su supervivencia. Para ello tuvo que despedir a 2.000 empleados, reducir en 80% sus proveedores (de 26 a 4) y sus costos fijos de 75% a un 33%. La tecnología de información fue externalizada a IBM y decidieron vender los parques temáticos puesto que no era su negocio directo y debían focalizarse en solventar sus costos y no en diversificarse. Todo lo anterior hizo que cambiara la estrategia de LEGO en comparación con la fundada en 1932, ya no todo lo que se producía se vendía. Ahora tuvieron una mejor administración de sus recursos, estandarizaron su producción , ya no utilizaban colores tan específicos para cada kit temático, sino que usaban los mismos colores, tamaños y figuras de las piezas para cada uno de los kits temáticos; lo que llevaría a ser más eficientes y aprovechar sus economías de escala. Todo esto en conjunto hizo que disminuyera sus costos, la cantidad fuese más eficiente (debido que proveían a sus proveedores cuando hacía falta) y por lo tanto, maximizó sus utilidades rentando más la empresa.

Sin este nuevo cambio de estrategia que se realizó en 2004, producto de las pérdidas anteriores, es probable que LEGO le hubiese ido peor o incluso quebrado y no tendría el ROE ni solvencia que muestra tener el 2011 donde se ve una empresa más sólida y confiable.

¿Qué predice Ud. va a pasar con la línea LEGO Friends? ¿Ha encontrado Lego finalmente

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