DEJE DE HACER PLANES, COMIENCE A TOMAR DESICIONES
Yelis313 de Septiembre de 2014
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por Michael C. Mankins y Richard Steele
Deje de hacer
planes, comience
a tomar decisiones
Enero 2006
Reimpresión r0601f-e
Es la planificación estratégica completamente
inútil? Ésa fue la pregunta que se hizo recientemente
el CEO de un fabricante global. Dos años
antes, había lanzado una ambiciosa modernización
del proceso de planificación de la empresa. El enfoque
antiguo, el cual requería que los jefes de las unidades
de negocios realizaran presentaciones regulares al comité
ejecutivo de la compañía, había colapsado por
completo. Los miembros del comité –el CEO, el director
de operaciones, el de finanzas, el de tecnología y el
encargado de recursos humanos– se habían cansado
de asistir a interminables presentaciones PowerPoint,
que les brindaban pocas oportunidades para desafiar
los supuestos de las unidades de negocios o para influir
en sus estrategias. Además, los jefes de las unidades se
Deje de hacer
planes, comience
a tomar decisiones
por Michael C. Mankins y Richard Steele
En la mayoría de las empresas, la planificación de la estrategia no
consiste en tomar decisiones. Consiste en documentar elecciones
que ya han sido hechas, a menudo al azar. Las compañías líderes
están repensando su enfoque hacia el desarrollo de la estrategia,
de forma que puedan tomar más decisiones, mejores y más rápidas.
¿ habían quejado de que las revisiones del comité ejecutivo
tardaban mucho en las exhortaciones pero eran
breves en consejos realizables. Peor aún, las revisiones
habían conducido a muy pocas decisiones que valieran
la pena.
El proceso renovado incorporó pensamiento de
punta sobre la planificación estratégica. Para evitar la
sobrecarga de información, limitaba a cada operación
a 15 gráficos de “alto impacto”, que describieran la estrategia
de la unidad. Para asegurar discusiones en detalle,
exigía que todas las presentaciones y materiales
de apoyo se distribuyeran al comité ejecutivo con al
menos una semana de antelación. Las sesiones de revisión,
en tanto, fueron reestructuradas para permitir
el suficiente tiempo para dar y recibir entre el equipo
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corporativo y los ejecutivos de las unidades de negocios.
Y en vez de obligar a las cabezas de unidad a ir
a la sede corporativa para participar en las reuniones,
el comité ejecutivo acordó tomarse en cada primavera
seis semanas para visitar a las 22 unidades, en sesiones
de todo el día, cosa que no tenía precedentes. La intención
era que las revisiones regulares de la estrategia
fueran más largas, más enfocadas y que tuvieran más
resultados.
Pero eso no funcionó. Después de usar el nuevo proceso
durante dos ciclos de planificación, el CEO reunió
feedback de los participantes mediante una encuesta
anónima. Para su decepción, el informe contenía una
letanía de quejas: “Toma demasiado tiempo”; “Está en
un nivel demasiado elevado”; “Está desconectado de
la forma en que manejamos el negocio”, y así sucesivamente.
Sin embargo, lo más perjudicial de todo era
la visión casi unánime de los encuestados en cuanto a
que el nuevo enfoque generaba muy pocas decisiones
de verdad. El CEO estaba estupefacto. ¿Cómo podía ser
que el proceso de planificación de la empresa todavía
tuviera tantas fallas? Más importante aún, ¿que debía
hacer para que la planificación estratégica impulsara
más decisiones, mejores y más rápidas?
Como este CEO, muchos ejecutivos se han vuelto escépticos
respecto de la planificación estratégica. Pero,
¿es ello motivo de sorpresa? A pesar de todo el tiempo
y energía que la mayoría de las empresas le dedica a
la planificación estratégica, nuestra investigación nos
indica que con frecuencia el proceso es una barrera
para una buena toma de decisiones. En consecuencia,
la planificación estratégica no influye realmente en la
estrategia de la mayoría de las compañías.
En las páginas que siguen, demostraremos que el
fracaso en la mayoría de las planificaciones estratégicas
se debe a dos factores: por lo general, es un
proceso anual y muy a menudo está enfocado en unidades
de negocios individuales. Como tal, el proceso
está en completa oposición con la manera en que los
ejecutivos realmente toman decisiones de estrategia
importantes, las cuales no son constreñidas por el
calendario y tampoco están definidas por los límites
de las unidades. No sorprende, entonces, que los altos
ejecutivos habitualmente eludan el proceso de planificación.
Ellos toman las decisiones que realmente le
dan forma a la estrategia de su empresa y determinan
su futuro –decisiones sobre fusiones y adquisiciones,
lanzamientos de productos, reestructuraciones corporativas
y otras similares– fuera del proceso de planificación,
típicamente de un modo ad hoc, sin un análisis
riguroso o un debate productivo. Las decisiones
cruciales se toman de la manera incorrecta o no se
toman. Más que cualquier otra cosa, esta desconexión
–entre la forma en que funciona la planificación y la
manera en que ocurre la toma de decisiones– explica
la frustración, si es que no la franca antipatía, que la
mayoría de los ejecutivos siente hacia la planificación
estratégica.
Pero las empresas pueden corregir el proceso si atacan
sus problemas de origen. Un pequeño número de
empresas de avanzada se han deshecho de sus procesos
de planificación impulsados por el calendario y
enfocados en las unidades de negocios, y los han reemplazado
por una toma de decisiones continua y enfocada
en temas. Al cambiar la calendarización y el foco
de la planificación estratégica, también han cambiado
la naturaleza de las conversaciones de la alta dirección
sobre la estrategia, desde “revisar y aprobar” a “debatir
y decidir”, lo cual significa que los altos ejecutivos consideran
seriamente cada decisión importante y sus implicancias
para el desempeño y valor de la compañía.
En efecto, estas empresas usan el proceso de desarrollo
de la estrategia para impulsar la toma de decisiones.
Como consecuencia, cada año toman casi el doble de
decisiones estratégicas importantes que las compañías
que siguen el modelo de planificación tradicional (vea
el recuadro “¿Quién toma más decisiones?”). Estas empresas
han dejado de hacer planes y han comenzado a
tomar decisiones.
Cuando falla la planificación
n el cuarto trimestre de 2005, Marakon Associates,
en colaboración con Economist Intelligence
Unit, encuestó a altos ejecutivos de 156 grandes
empresas de todo el mundo, todas con ventas de
US$ 1.000 millones o más (40% tenía ingresos superiores
a US$ 10.000 millones). Les preguntamos a estos
ejecutivos cómo sus compañías habían desarrollado
planes de largo alcance y cuán eficaces creían que eran
sus procesos de planificación para impulsar las decisiones
estratégicas.
Los resultados de la encuesta confirmaron lo que
habíamos observado durante muchos años de consultoría:
la calendarización y la estructura de la planificación
estratégica son obstáculos para una buena toma
de decisiones. Específicamente, descubrimos que las
empresas con procesos de planificación y prácticas
estándar toman sólo 2,5 decisiones estratégicas importantes
al año, en promedio (por “importante” queremos
decir que tienen el potencial para aumentar
las utilidades de la empresa en 10% o más en el largo
4 harvard business review
Michael C. Mankins (mmankins@marakon.com) es socio
director en la oficina de San Francisco de Marakon Associates,
una firma consultora en estrategia y management,
además de coautor de The Value Imperative: Managing
for Superior Shareholder Returns (Free Press, 1994). Richard
Steele (rsteele@marakon.com) es socio en la oficina
de Marakon en Nueva York.
E
Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones
nuestra encuesta, la planificación es un evento periódico,
conducido a menudo como un precursor de los
procesos de presupuesto anual y de aprobación de
capital. De hecho, la vinculación de la planificación
estratégica a estos otros procesos de gestión es citada
con frecuencia como una mejor práctica. Pero forzar
la planificación estratégica a un ciclo anual tiene el
riesgo de hacerla irrelevante para los ejecutivos, quienes
deben tomar muchas decisiones importantes a lo
largo del año.
Existen dos importantes inconvenientes en un calendario
tan rígido. El primero
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