DESARROLLO DE AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES: CASO GOOGLE

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

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Departamento de Ciencias Administrativas

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DESARROLLO DE AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES

Presentan:

Ciriaco Jesús M. Vzla. Romero 114443

Profesora: Beatriz Ochoa Silva.

Ciudad Obregón, Sonora, a 18 de Abril del 2015

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Datos

• En poco tiempo, “googlear” se convirtió en verbo (en junio de 2006, el verbo Google fue incorporado al Oxford English Dictionary).
• Como resultado, a mediados de 2006, aproximadamente 45% de todas las búsquedas en internet en Estados Unidos se efectuaban a través de Google, muy por encima del motor de búsqueda de Yahoo, que tuvo una participación de 28.5%, y de la red MSN, de Microsoft, que representó 12.8% de las búsquedas.
• A partir de un inicio poco prometedor en 2001, para 2005 los ingresos habían aumentado a 6 140 millones y las utilidades netas a 1 470 millones de dólares. Google se había convertido en el gigante del espacio publicitario en línea.
• En 2001 acumuló 18.4% del gasto total en anuncios de búsquedas en Estados Unidos. Para 2005, su participación había crecido a 48.5% y, de acuerdo con la empresa de investigación eMarketer, 57% de todo el dinero en publicidad en búsquedas iría a Google en 2006.
• Las estimaciones sugerían que el gasto publicitario en internet podría convertirse en un mercado a nivel mundial de 40 000 millones de dólares en 2008, a partir de 20 500 millones de dólares en 2005.3 Las predicciones sugerían que los ingresos de Google superarían los 12 000 millones de dólares en 2008, cuando más anunciantes pasaran de los medios tradicionales a la web.
• El primer motor de búsqueda en internet fue Archie. Creado en 1990, antes de que la World Wide Web entrara en escena, Archie conectaba a los usuarios a través de consultas con las máquinas donde estaban almacenados los documentos que solicitaban.
• El siguiente motor de búsqueda, Veronica, fue mejor que Archie porque permitía a los buscadores conectarse directamente con el documento que habían consultado.
• La web comenzó a despegar después de 1993, y la cantidad de sitios creció de 130 a más de 600 000 para 1996.
• El primer motor de búsqueda para la web fue el WWW Wanderer, desarrollado por Matthew Gray en el MIT. Sin embargo, pronto fue rebasado por Web Crawler, un motor de búsqueda desarrollado por Brian Pinkerton, de la University of Washington, fue vendido a AOL en 1 millón de dólares en 1995.
• No sólo está detrás de Google y Yahoo por un amplio margen, sino que datos recientes sugieren que MSN tiene la tasa de conversión más baja de uso de páginas principales para búsquedas primarias: menos de una tercera parte de los usuarios de la página principal de MSN también la utilizan para sus necesidades de búsqueda, en comparación con más de 40% en Yahoo y de 60% en Google.
• Google comenzó como un proyecto de investigación efectuado por Larry Page mientras estudiaba una maestría en ciencias de la computación en Stanford en 1996. Conocido como BackRub, la meta del proyecto era documentar la estructura de vínculos de la web.
• Page razonó que era posible clasificar el valor de una página web si se descubría cuáles páginas se vinculaban a ella, y si muchas otras páginas se vinculaban a éstas.
• Para clasificar las páginas, Page sabía que tendría que dedicar un buscador web para poner en un índice las páginas y guardar los vínculos. En este punto, un compañero en las clases de la maestría, Sergey Brin, se incorporó al proyecto.
• Brin, un matemático destacado, pudo desarrollar un algoritmo que clasificaba las páginas web no sólo de acuerdo con la cantidad de vínculos que tenían, sino también con el número de vínculos hacia cada uno de los sitios vinculantes.
• Brin y Page lo publicaron en el sitio web de Stanford en agosto de 1996. Bautizaron a su nuevo motor de búsqueda como Google en honor a googol, el término en inglés para designar el número 1 seguido por 100 ceros.
• Luego, Brin y Page hablaron a varias empresas acerca de la posibilidad de conceder licencias de Google. Los ejecutivos de Excite lo analizaron pero declinaron, al igual que los de Infoseek y Yahoo.
• Muchas de estas compañías estaban involucradas en guerras de portales, y los portales se interesaban en adquirir tránsito, no en generarlo mediante búsquedas.
• A fines de 1998, Google atendía aproximadamente 10 000 consultas diarias y cada día crecía más que los recursos de computación disponibles en Stanford. Brin y Page comprendieron que con el fin de obtener los recursos que se requerían para aumentar la capacidad de Google necesitaban capital, y eso significaba fundar una empresa. Aquí resultaron útiles los fuertes vínculos de Stanford con Silicon Valley.
• Pronto se reunieron con Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de otro producto de Stanford, Sun Microsystems. Bechtolsheim observó una demostración de Google y extendió un cheque por 100 000 dólares en ese mismo momento.
• Google se creó formalmente el 7 de septiembre de 1998, con Page como CEO y Brin como presidente. Desde ese momento, las cosas se aceleraron en forma notable. El tránsito crecía casi 50% cada mes, lo suficiente para llamar la atención de varios inversionistas perspicaces (entre ellos Jeff Bezos, fundador de Amazon), quienes en conjunto aportaron otro millón.
• Brin y Page habían diseñado a la medida una arquitectura modular de servidor de bajo costo basada en Linux, cuyo tamaño podía aumentar rápidamente.
• Pero para mantenerse al paso con el crecimiento de la web y devolver respuestas a las consultas de búsqueda en una fracción de segundo, se necesitaban todavía más máquinas (se sabe que a fines de 2005 la compañía utilizaba más de 250 000 servidores Linux para manejar más de 3 000 búsquedas por segundo).
• Para financiar el crecimiento de su motor de búsqueda, a principios de 1999 comenzaron a buscar financiamiento de capital de riesgo. Era el punto máximo del auge de las empresas punto-com y el dinero abundaba.
• En junio de 1999 la compañía había cerrado su primera ronda de financiamiento de capital de riesgo, mediante la cual había reunido 25 millones de dólares de las principales empresas de Silicon Valley, Sequoia Capital y Kleiner Perkins Caufield & Byers. Y tal vez lo más importante, el legendario John Doerr, uno de los inversionistas más exitosos de Silicon Valley y socio de Kleiner Perkins, se integró a la junta directiva de Google.
• Para fines de 1999, Google había crecido a aproximadamente 40 empleados y atendía unos 3.5 millones de búsquedas diarias. No obstante, la compañía gastaba 500 000 dólares mensuales y todavía no tenía un modelo de negocios.
• A mediados de 2000, el servicio manejaba 18 millones de consultas de búsqueda al día y el índice sobrepasaba los 1 000 millones de documentos, de modo que era por mucho el motor de búsqueda más grande de la web.
• A fines de 2000, cuando Google introdujo la primera versión de su nuevo servicio, que denominó AdWords, la empresa atendía hasta 60 millones de consultas al día, con lo cual alcanzó un tamaño que GoTo.com nunca estuvo cerca de lograr.
• En febrero de 2002, Google introdujo una nueva versión de AdWords que incluía por primera vez el conjunto completo de anuncios de pago por clic, subasta de palabras clave y vínculos publicitarios clasificados por relevancia.
• Las ventas se aceleraron de inmediato; la empresa había descubierto el modelo de negocios que la impulsaría a las grandes ligas.
• En 2003, Google introdujo un segundo producto, AdSense, el cual permitía a otros anunciantes grandes y pequeños tener acceso a la inmensa red de anuncios de Google en un sistema de autoservicio.
• AdSense también se ha convertido en un negocio respetable y representó 15% de los ingresos de Google en 2005, esto es, cerca de 1 000 millones de dólares.
• Entre 2001 y 2006, Google ha cambiado de varias maneras. Primero, a mediados de 2001 la compañía contrató un nuevo CEO, Eric Schmidt, para reemplazar a Larry Page. Schmidt había sido director de tecnología de Sun Microsystems y luego CEO de Novell. Schmidt fue incorporado para ayudar a dirigir el crecimiento de la compañía con la bendición explícita de Brin y Page, pues ambos todavía tenían menos de 30 años y la junta directiva sintió que requería a alguien “maduro” que hubiera dirigido una empresa grande para ayudar a Google a pasar a la etapa siguiente (Google volvió a obtener utilidades un mes después de la inclusión de Schmidt).

Hechos

• A principios del año 2000, muchos usuarios de internet comenzaron a gravitar hacia un nuevo motor de búsqueda. Se denominaba Google y producía resultados notables.
• Sin embargo, lo que captó la atención de la comunidad empresarial fue la capacidad de Google para obtener dinero de su motor de búsqueda.
• En 2005, Google tenía 949 millones de dólares en bienes de tecnología de la información en su hoja de saldos, cerca de 200 000 computadoras dedicadas al funcionamiento de su motor de búsqueda y gastó cerca de 400 millones de dólares en el mantenimiento de su sistema.
• Brin y Page fueron nombrados presidentes de tecnología y productos, respectivamente.
• Cuando Schmidt fue contratado, Google tenía más de 200 empleados y manejaba más de 100 millones de búsquedas diarias.
• Según observadores confiables, Schmidt, Brin y Page actúan como un triunvirato, y Brin y Page todavía ejercen una gran influencia en las estrategias y las políticas de Google. Schmidt podrá ser el CEO, pero Google todavía es en gran medida la empresa de ellos. Al colaborar estrechamente, los tres impulsan el desarrollo de un conjunto de valores y una organización que ha llegado a definir el modo singular de Google de hacer las cosas.
• Brin y Page siempre había creído que la página web de Google debía mantenerse lo más limpia y elegante posible, algo que parecía atraer a los usuarios. Además, sabían que éstos valoraban el hecho de que Google ofrecía resultados de búsquedas no sesgados por consideraciones comerciales.
• Al igual que GoTo.com, decidieron adoptar un modelo de pago por clic pero, a diferencia de la empresa de Gross, Brin y Page decidieron que Google permitía a los usuarios clasificar los anuncios. Este enfoque produjo una conveniente ventaja económica para Google, ya que un anuncio que generaba 1 dólar por clic pero en el que hacían clic tres veces más que en un anuncio que generaba 1.5 dólares por clic generaba bastante más dinero para Google. Esto también obligó a los anunciantes a preparar anuncios atractivos.
• El sistema que utilizó Google para subastar las palabras clave también era diferente en los detalles del que empleaba GoTo.com. Google empleó una metodología de subasta de segundo precio de Vickery. De acuerdo con este sistema, el ganador sólo paga 1 centavo de dólar más que el siguiente ofertante.
• Había acordado algunas licencias con empresas que utilizaban Google como su tecnología de búsqueda, pero esto no aportaba dinero suficiente para detener el flujo de números rojos.
• Google comenzó a experimentar con anuncios, pero todavía no eran de pago por clic. Más bien, Google comenzó a vender anuncios de texto a los clientes interesados en ciertas palabras clave. Después, los anuncios aparecían en la página que devolvía los resultados, pero no en la lista de sitios relevantes.
• El equipo de administración también comenzó a analizar la colocación de anuncios en el sitio web de Google como un modo de generar ingresos adicionales, pero antes de tomar esa decisión, concluyó el auge de las empresas punto-com, el índice NASDAQ quebró y el volumen de publicidad en línea disminuyó de manera abrupta.
• Brin y Page se fijaron en una empresa de búsquedas que parecía ganar bastante dinero, GoTo.com. Se dieron cuenta del valor del modelo de pago por clic y de la subasta de palabras clave, pero algunas cosas no les agradaron.
• GoTo.com ofrecía garantías a los sitios web de que serían incluidos con más frecuencia en las búsquedas, con lo que aseguraba que estuvieran actualizados, siempre y cuando los propietarios pagaran más. Además, la pureza de los resultados de las búsquedas de GoTo.com estaba sesgada por el deseo de ganar dinero de los anunciantes, y los que pagaban más eran clasificados más arriba.
• A Brin y Page les atraía la idea de ofrecer los mejores resultados posibles de una búsqueda a los usuarios, sin tomar en cuenta consideraciones comerciales.

Estrategias

• El modelo de negocios principal de Google era la esencia de la simplicidad. La compañía subastaba entre los anunciantes las palabras clave que se utilizan en las búsquedas. Las ofertas más altas conseguían que se colocaran vínculos hacia sus sitios en el lado derecho de la página que devolvía los resultados de una búsqueda. Después, los anunciantes pagaban a Google cada vez que alguien hacía clic en un vínculo y era dirigido a sus sitios.
• Los lugares destacados eran determinados por la cantidad por clic multiplicada por una estimación estadística de Google de la probabilidad de que alguien hiciera clic en el anuncio. Este perfeccionamiento llevó al máximo los ingresos que obtenía Google por su valioso espacio.
• Rebosante con este éxito, Google introdujo una ola de nuevos productos, entre ellos servicios de mapas (Google Maps y Google Earth), un servicio de correo electrónico gratuito (Gmail), Google Desktop (que permite a los usuarios buscar archivos en su computadora) y programas gratuitos de procesamiento de texto y hoja de cálculo con buena parte del aspecto, la sensación y las funciones de Word y Excel, de Microsoft. Estos productos aumentaron la especulación de que las ambiciones de Google iban más allá de las búsquedas, y que la compañía intentaba posicionarse como una plataforma que apoyara un ecosistema que rivalizara con el fomentado por Microsoft, desde hacía tiempo el participante dominante en la industria de los programas de cómputo.
• Desde 2001, Google se ha esforzado por perfeccionar la eficacia de su motor de búsqueda, por medio de la mejora de los algoritmos de búsqueda y la inversión de grandes sumas de dinero en recursos de computación.
• La compañía se ha diversificado desde que sólo era un motor de búsqueda basado en texto. Una lúcida jugada estratégica ha sido posibilitar las búsquedas a la mayor cantidad posible de dispositivos digitales. Google comenzó con las computadoras personales, pero ahora puede consultarse a través de asistentes personales digitales y teléfonos celulares.
• Una segunda estrategia ha sido ampliar el alcance de las búsquedas para incluir diferentes tipos de información. Google ha ido más allá del texto en índices y ahora ofrece búsquedas de imágenes, noticias, libros, mapas, documentos para eruditos, blogs, una red de compras (Froogle) y, en 2006, Google Desktop, que busca archivos en la computadora de un usuario, el cual coincide con este esquema.
• Las editoriales ven con irritación el proyecto de libros de Google, cuyo objetivo es crear la biblioteca digital de consulta más grande del mundo mediante la digitalización sistemática de los libros de las bibliotecas de las principales universidades (por ejemplo, Stanford). Los editores argumentan que Google no tiene derecho a concretar este proyecto sin primero obtener autorización de los editores, y que viola los derechos de autor al hacerlo. Varios editores han presentado una queja en un juzgado de distrito de Estados Unidos, en Nueva York. Google ha respondido que los usuarios no podrán descargar libros completos y que, en cualquier caso, crear un índice de libros fácil de usar es un uso permitido de acuerdo con la ley de derechos de autor y aumentará la divulgación y las ventas de los libros, lo cual beneficiará directamente a los propietarios de los derechos de autor.
• En otro frente, la Asociación Mundial de Editores de Periódicos estableció una fuerza de tarea para examinar el modo en que los motores de búsqueda explotan el contenido que la prensa genera.
• Durante los últimos cuatro años, Google ha introducido numerosas ofertas de productos que no tienen una fuerte afinidad con la misión de búsquedas de la compañía. Muchos de tales productos se generaron durante el proceso de desarrollo de productos nuevos de la compañía. Entre ellos están el correo electrónico gratuito (Gmail) y programas de conversación en línea; un calendario; un sitio para blogs (Blogger); una red social (Orkut); un sitio de finanzas (Google Money); un servicio para hallar, modificar y compartir fotografías (Picasa), y planes para ofrecer redes WiFi gratuitas en toda una ciudad.
• Google también ha introducido dos nuevos productos basados en la web que parecen apuntar directamente a la franquicia Office, de Microsoft.
• En marzo de 2006, la compañía adquirió un programa de procesamiento de textos, Writely. A esto le siguió la introducción de un programa de hoja de cálculo, Google Spreadsheets. Estos productos tienen el aspecto y la sensación de Microsoft Word y Excel, respectivamente. Ambos están diseñados para la colaboración en línea. Pueden guardar archivos en los formatos utilizados por los productos de Microsoft, aunque carecen de las características completas de éstos.
• En junio de 2006, Google introdujo un producto para competir con PayPal, un sistema de pagos a través de la web propiedad del gigante de las subastas en línea, eBay. El producto de Google, conocido como Checkout, ofrece funciones seguras de pagos en línea para comerciantes y consumidores. Para los comerciantes, la cuota por usar Checkout cuesta menos que la de PayPal. Además, Checkout se incluye en el producto AdWords, también de Google, de modo que los comerciantes que participen se destacarán en los resultados de una búsqueda de Google. Según un análisis, un comerciante con ventas mensuales de 100 000 dólares que utilice Checkout y AdWords reducirá los costos de sus transacciones en 28% u 8 400 dólares al año. Si usa sólo Checkout, reducirá los costos de sus transacciones en 4% o 1 200 dólares al año. No obstante, debido a que PayPal manejaba 105 millones de cuentas a mediados de 2006, resultará difícil desafiarla.
• A mediados de 2006, dos años después de su introducción, Gmail generaba 25% del tránsito de correo electrónico en Yahoo y MSN. También en esas fechas, Froogle estaba clasificada como la número 8 entre las redes de compras; Google Talk se encontraba en el décimo lugar mundial, con 2% de los usuarios del líder del mercado, MSN. Después de dos años, Orkut sólo tiene 1% de los visitantes del líder del mercado MySpace. Google Maps y Google News, ambas consideradas exitosas, fueron las ofertas número 2 en su espacio competitivo, detrás de Map Quest y Yahoo News, respectivamente. Google Finance tenía una pequeña participación de mercado, muy detrás del líder del mercado Yahoo, aunque sólo había funcionado tres meses a mediados de 2006.
• A fines de 2005 renovó su pacto de tres años para proporcionar servicios de motor de búsqueda a AOL. Sin embargo, esta empresa acordó también ofrecer más contenido de AOL a los usuarios de Google. Para apoyar la sociedad, Google invirtió 1 000 millones de dólares en AOL por una participación de 5% en la compañía.
• A mediados de 2006, Google firmó con Fox Interactive un acuerdo por el cual ofrecerá publicidad a través de la red en línea de Fox, lo cual incluye el servicio de red social de esta compañía, líder en el mercado, MySpace (los sitios de red social permiten a los usuarios publicar diarios, fotografías, videos y música para compartir con amigos en línea).
• MySpace es la empresa dominante en el campo de las redes sociales con alrededor de 100 millones de usuarios registrados y con un crecimiento rápido. Google será el proveedor exclusivo del servicio de búsquedas para Fox Interactive y tendrá derecho a rechazar en principio la exhibición de publicidad. Para tener acceso a MySpace, Google se comprometió a hacer un pago mínimo de 900 millones en 2010.
• En otro acuerdo de sociedad a mediados de 2006, Google anunció que había establecido un acuerdo con Dell Computer por el cual esta compañía instalaría con anticipación el programa de Google en todos sus sistemas, entre ellos el producto para búsquedas en el escritorio y una barra de herramientas de Google, junto con una página de internet de marca conjunta. Las búsquedas con Google también serían las predeterminadas en las máquinas de Dell.
• En cuanto a las adquisiciones, hasta hace poco tiempo Google insistía en adquirir empresas tecnológicas pequeñas. Esta práctica cambió en octubre de 2006, cuando anunció que adquiriría YouTube por 1 640 millones de dólares en acciones. YouTube es un sitio web sencillo y divertido en el cual cualquiera puede cargar segmentos de video para compartirlos. En octubre de 2006, cada día se cargaban unos 65 000 segmentos de video y eran observados alrededor de 100 millones. Igual que Google en sus primeros días, YouTube no tiene un modelo de negocios. La idea es que Google encontrará modos para vender publicidad relacionada con los segmentos de video en YouTube. Los recursos financieros de Google también ayudarán a crecer a YouTube, y la fortaleza legal de la compañía le ayudará en la batalla que se avecina con los propietarios de los derechos de autor, muchos de los cuales objetan, por supuesto, que su material es cargado en YouTube sin su permiso.
• Algunas estimaciones sugieren que del gasto en publicidad en todo el mundo, de aproximadamente 428 000 millones de dólares en 2006, se desperdició la impresionante cantidad de 220 000 millones de dólares (112 000 millones en Estados Unidos) porque se envía el mensaje incorrecto a la audiencia equivocada.
• La publicidad tradicional se desperdicia tanto que casi todas las empresas sólo promueven de 5 a 10% de sus productos en los medios masivos, en espera de que los demás productos aprovechen el efecto de halo.
• La historia del crecimiento Impulsado por el rápido crecimiento de la publicidad tipo pago por clic basada en búsquedas, se predijo que el gasto publicitario mundial total en la web sería de 26 500 millones de dólares en 2006, comparados con 15 500 millones de dólares en 2004.
• Para 2008, el gasto podría llegar a 40 600 millones de dólares. En 2004, alrededor de 62% de este gasto se realizaba en Estados Unidos. Se espera que en 2008 la cifra en Estados Unidos represente 58% del total.
• Las estimaciones sugieren que toda la publicidad en ella en Estados Unidos representó aproximadamente 6% del gasto publicitario total en 2005, aunque los consumidores gastaron alrededor de 23% del tiempo que dedican a los medios en la web.
• En el segundo trimestre de 2006, los motores de búsqueda manejaron 19 890 millones de consultas, un aumento de 30% con respecto al mismo periodo un año antes.41 Google ha sido el principal beneficiario de esta tendencia.
• En junio de 2006, Google era el motor de búsqueda dominante en Estados Unidos con una participación de 44.7% en todas las búsquedas. Yahoo era segunda con una participación de 28.5% y MSN, de Microsoft, era tercera con una participación de 12.8%.
• La participación de Google en la publicidad total mediante búsquedas pagadas en Estados Unidos era todavía más grande, y se predecía que llegaría a 57.2% en 2006, un aumento desde 18.4% en 2001.
• La compañía manejó 8 750 millones de consultas en el segundo trimestre de 2006, un aumento de 55% con relación al año anterior. Las consultas de búsqueda de Yahoo aumentaron 21% en el mismo periodo y las de MSN sólo 8%.44.
• El 30 de junio de 2006 el precio de oferta promedio era 1.27 dólares por palabra clave, una disminución desde 1.43 dólares a fines de 2005, y desde 1.93 dólares por palabra en abril de 2005.
• A mediados de 2006, los sitios de Google tenían la cuarta audiencia única más grande en la web, un poco detrás de los portales establecidos durante más tiempo por Microsoft (MSN), Yahoo y Time Warner (AOL), respectivamente.
• Una mancha en la historia del crecimiento ha sido la preocupación por el fraude con los clics. El fraude con los clics ocurre cuando una persona o un programa de computadora los hace en un anuncio para generar un cobro falso o inadecuado por clic.
• Estimaciones iniciales sugieren que el fraude con los clics llegaba a 20% del total de ellos, pero algunas más recientes sugieren que las cifras son mucho más bajas, tal vez de sólo 5%.

Competencia

• Los competidores de Google no tenían la intención de dejarse arrollar. Tanto Yahoo como Microsoft invertían cantidades significativas en las búsquedas, en un intento por hacer crecer su participación. Varias compañías más pequeñas de búsquedas, como Ask y snap.com, también intentaban lo mismo.
• Pocos de los nuevos productos de Google habían ganado participación contra los competidores arraigados, lo que sugirió a algunos que la empresa podría estar extralimitándose.
• DEC fue adquirida por Compaq Computer, que vendió AltaVista y las propiedades de internet relacionadas a una empresa pretenciosa, CMGI —durante la cumbre del auge de internet en 1999—, en 2 300 millones de dólares en acciones bursátiles de CMGI.
• CMGI planeaba lanzar AltaVista en una oferta pública inicial (IPO, por sus siglas en inglés), pero esto nunca ocurrió.

• El mercado bursátil NASDAQ se derrumbó en 2000, arrastró en su caída las acciones de CMGI y el mercado ya no quiso ofertas públicas iniciales de las empresas punto-com.
• En la misma época en que AltaVista ganaba tránsito, otras dos compañías introdujeron motores de búsqueda, Lycos y Excite. Ambos representaban mejoras adicionales.
• Lycos fue el primero en utilizar algoritmos para tratar de determinar la relevancia de una página web para una consulta. Excite empleó algoritmos similares.
• Las búsquedas eran sólo un recurso para aumentar el valor de su portal como un sitio destino, lo cual les permitía capturar ingresos por anuncios, transacciones de comercio electrónico, etc. Lycos y Excite se volvieron empresas públicas y luego dilapidaron gran parte del capital reunido para adquirir otras propiedades de internet, antes de ver cómo se desmoronaba su valor cuando estalló la burbuja del sector en 2000-2001.
• Otra compañía que intentó que la web fuera útil para los usuarios fue Yahoo, pero no utilizó un motor de búsqueda. En vez de eso, creó un directorio jerárquico de páginas web, lo cual ayudó a dirigir tránsito hacia su sitio.
• Otro tipo de contenido hizo que los usuarios regresaran, lo cual permitió a Yahoo emerger como uno de los portales más populares de la web. En contraste con muchos de sus competidores más pequeños, el tamaño de Yahoo, que encabezaba la industria, le permitió ganar dinero de la publicidad en su sitio.
• La compañía agregó un motor de búsqueda a su oferta, pero hasta 2003 lo hizo a través de un asociado.
• En cierto momento, AltaVista aportó la función de búsqueda de Yahoo, luego Inktomi y finalmente Google. Los administradores de Yahoo consideraron desarrollar su propio motor de búsqueda, pero también dedujeron que requería demasiado capital: las búsquedas requerían mucho poder de cómputo, almacenamiento y banda ancha.
• Además, no existía un modelo de negocios para ganar dinero con las búsquedas.
• No obstante, eso iba a cambiar, y no fue Google la que abrió el camino, sino un astuto empresario llamado Bill Gross.
• Bill Gross ganó su primer millón con Knowledge Adventure, que desarrollaba programas para ayudar a los niños a aprender.
• Después de vender Knowledge Adventure a Cendant en 100 millones de dólares, Gross creó IdeaLab, una incubadora de negocios que después generó varios en internet, entre ellos GoTo.com.
• GoTo.com nació del interés de Gross por la creciente ola de mensajes no solicitados que quitaba valor a motores de búsqueda como AltaVista.
• El correo no solicitado surgió porque los administradores de sitios web comprendieron que podían llevar tránsito a sus sitios si incluían palabras clave utilizadas con frecuencia en las búsquedas, como “autos usados” o “tarifas aéreas”.
• Gross estableció GoTo.com para desarrollar un mejor motor de búsqueda que pudiera vencer el correo no solicitado, producir resultados muy relevantes y eliminar el tránsito inconveniente.
• Gross concluyó que un modo para limitar el correo no solicitado era cobrar por las búsquedas. Comprendió que no era funcional cobrar al usuario de internet, de modo que ¿por qué no cobrar al anunciante?
• Gross percibió que si un motor de búsqueda dirigía tránsito de mayor calidad a un sitio, sería posible cobrar más por las palabras clave relevantes.
• En esa época, GoTo.com había decidido pagar a Inktomi una licencia por su tecnología de motor de búsqueda y concentrar sus esfuerzos en desarrollar el modelo de búsqueda pagada.
• Enfrentaba el problema clásico del huevo o la gallina: para lanzar un servicio, la empresa necesitaba público y anunciantes, pero no tenía ninguno de los dos.
• Para atraer a los anunciantes, GoTo.com adoptó dos estrategias.
• Primero, cobraría a un anunciante sólo cuando alguien hiciera clic en un vínculo y fuera dirigido a su sitio web. Según el modo de pensar de Gross, este modelo de pago por clic sería más eficiente que la publicidad a través de los medios tradicionales o mediante anuncios escritos resaltados en las páginas web.
• Segundo, al principio GoTo.com cobró un precio bajo por las palabras clave: hasta 1 centavo de dólar por clic (aunque, por supuesto, era posible hacer ofertas por ellas). Para capturar una audiencia, contar con sólo un sitio web no sería suficiente.
• GoTo.com necesitaba aprovechar el tránsito que ya visitaba los sitios establecidos. Un método fue pagar a los propietarios de sitios con tránsito alto para poner anuncios que dirigieran el tránsito al sitio web de GoTo.com.
• Un segundo método, que finalmente se convirtió en el principal negocio de GoTo.com, fue vender sus servicios, y permitir a los afiliados poner una caja de búsqueda y compartir la marca GoTo.com en sus sitios, o utilizar su motor de búsqueda y mencionar que obtenían “resultados compartidos”. Luego, GoTo.com dividiría los ingresos de las búsquedas con ellos.
• La empresa tuvo que pagar un anticipo a las afiliadas importantes, que consideraban sus sitios web como espacios valiosos.
• A fines de 2000, GoTo.com pagó a AOL 50 millones de dólares para publicar las listas de GoTo.com en sus sitios, que incluían AOL, Compuserve y Netscape. Para financiar su expansión, GoTo.com reunió 53 millones de dólares en financiamiento de capital de riesgo: una propuesta relativamente fácil en los días impetuosos de auge del punto-com. En junio de 1999 reunió otros 90 millones de dólares mediante una IPO.9 GoTo.com lanzó su servicio en junio de 1998 con sólo 15 anunciantes.
• Al principio, GoTo.com pagaba más por adquirir tránsito de lo que ganaba por los ingresos de los clics de paso. Según el expediente de su IPO, en su primer año de operación pagaba 5.5 centavos de dólar por clic para adquirir tránsito de los sitios MSN, de Microsoft, y unos 4 centavos por clic para obtenerlo de Netscape. El rendimiento promedio de este tránsito era menor que el costo de adquisición, lo cual produjo números rojos, una situación común para una empresa punto-com en la década de 1990.
• Cuando aumentaron los volúmenes de tránsito y los anunciantes comenzaron a comprender el valor de las palabras clave, los rendimientos mejoraron A principios de 1999 comenzó a aumentar el precio de las palabras clave más populares.
• Las ofertas más altas por la palabra clave “software” eran de 59 centavos de dólar por clic, se ofrecían 38 centavos por clic por “libros”, 36 centavos por clic por “vacaciones” y 28 centavos por clic por “pornografía”, la fuente de tantos mensajes no solicitados.
• El punto crítico fue el acuerdo de venta con AOL, que se firmó en septiembre de 2000. Antes de firmar con AOL, GoTo.com llegaba a 24 millones de usuarios a través de sus afiliados. Después del acuerdo, alcanzó a 60 millones de usuarios únicos, o aproximadamente 75% de la audiencia de internet en Estados Unidos (AOL tenía 23 millones de suscriptores, CompuServe 3 millones y Nestscape —propiedad de AOL— otros 31 millones de usuarios registrados).
• Con más de 50 000 anunciantes en su red y una audiencia muy grande, aumentaron los precios de las palabras clave y las tasas de clics de paso. GoTo.com se volvió rentable poco después de que entrara en vigor el acuerdo con AOL.
• En 2001 la compañía obtuvo utilidades netas de 20.2 millones de dólares de un total de ingresos de 288 millones.
• En 2002 ganó 73.1 millones de dólares de ingresos totales de 667.7 millones, y se convirtió en una de las pocas empresas punto-com rentables.
• En 2001, GoTo.com cambió su nombre a Overture Services. Esta modificación reflejó los resultados de un cambio estratégico.
• En 2001, la mayoría de los ingresos provenía de sitios afiliados, mientras que el sitio web de GoTo.com reunía sólo 5% del tránsito total de la compañía.  
• Después de mucho debate interno, la compañía decidió descartar el sitio web de GoTo.com y concentrar toda su atención en la red que atendía.
• Por esa misma época, parece que Bill Gross habló con los fundadores de otro motor de búsqueda de rápido crecimiento, Google, acerca de si les interesaría fusionar las dos empresas. En esa época Google no tenía un modelo de negocios. A Gross le llamaba la atención el rápido crecimiento de tránsito que se dirigía al sitio de Google.
• Consideró la fusión como una oportunidad de unir un motor de búsqueda superior con la red de publicidad y venta de servicios de Overture (la compañía todavía utilizaba el motor de búsqueda de Inktomi).
• No obstante, se sabe que las pláticas se estancaron porque los fundadores de Google afirmaron que nunca se asociarían con una compañía que combinaba publicidad pagada con resultados orgánicos.
• Sin embargo, a los pocos meses Google había introducido su propio servicio de publicidad que utilizaba un modelo de pago por clic cuyo concepto parecía muy similar al de Overture, que se apresuró a demandar a Google por violación de patente.
• En 2002, AOL decidió no renovar su acuerdo con Overture y, en su lugar, acordó con Google los servicios de búsqueda.
• En 2003 era evidente que aunque todavía crecía y era rentable, Overture perdía terreno ante Google (los ingresos de Overture iban en camino de alcanzar 1 000 millones de dólares en 2003 y la compañía tenía 80 000 anunciantes en su red).
• Overture era invisible para muchos de sus usuarios, quienes veían el servicio como parte de la oferta de los afiliados, muchos de los cuales eran marcas poderosas por derecho propio, como Yahoo y MSN. Yahoo y Microsoft también despertaron ante la amenaza que representaba Google.
• Cuando vieron que las búsquedas pagadas se convertían en un mercado muy rentable, ambas empresas comenzaron a analizar a Overture para impulsar sus propios servicios de búsquedas pagadas.
• Mientras Microsoft aparentemente había decidido construir su propio motor de búsqueda y servicio de anuncios desde cero, Yahoo decidió hacer una oferta a Overture.
• En junio de 2003, se anunció el acuerdo de que Overture era vendida a Yahoo en 1 630 millones de dólares en efectivo.
• El caso de la patente, se solucionó en 2004, cuando Google aceptó entregar 2.7 millones de acciones a Yahoo. Esta cantidad representaba alrededor de 1% de las acciones existentes, que en esa época estaban valuadas en 330 dólares cada una.
• En la actualidad, el valor de esas acciones ronda los 1 000 millones de dólares.
• Los competidores más destacados de Google son Yahoo y MSN, de Microsoft. Como han crecido las búsquedas pagadas, los tres han incrementado su inversión en las búsquedas (consulte ilustración 5).48 Yahoo y Microsoft tratan de ponerse a la altura, de mejorar su tecnología de motores de búsqueda y ganar participación en el mercado a costa de Google.
• Hasta 2004, cuando Yahoo adquirió Overture, la compañía utilizaba la tecnología de búsqueda de Google. Sin embargo, en 2005 anunció que haría una inversión importante en su tecnología de motor de búsqueda para hacerla más rentable. Lo que impulsaba esta inversión eran las estimaciones de que Google generaba entre 30% y 50% más ingresos por búsqueda que Yahoo.
• Alrededor de una tercera parte de los ingresos por búsquedas se debía a un precio más alto por clic en Google, y dos terceras partes se debían a tasas de clics de paso más altas, como consecuencia del mejor modelo de clasificación del motor de búsqueda de Google.
• La meta de la actualización del motor de búsqueda de Yahoo, conocida como Proyecto Panamá, es cambiar de resultados de publicidad basados en un precio de oferta máximo (el modelo anterior de Overture) a otros basados en una serie de factores, entre ellos la relevancia.
• Se esperaba que el nuevo motor de búsqueda fuera presentado en el tercer trimestre de 2006, pero en julio Yahoo anunció que la introducción se pospondría hasta finales de ese año o principios de 2007.
• En mayo de 2006, después de dos años de desarrollo, Microsoft introdujo AdCenter, una plataforma que permitirá a los anunciantes poner anuncios en todas partes, desde los resultados de una búsqueda y páginas web hasta videojuegos, teléfonos celulares y televisión basada en internet. Antes de AdCenter, Microsoft había adquirido los servicios de anuncios de Yahoo.
• Con AdCenter, Microsoft intentará aprovechar su conjunto de artículos de plataforma, entre ellos Xbox Live, MSN, Windows Mobile, Microsoft TV, Media Center, Windows Live y Microsoft Office Live. La meta de Microsoft es vincular a los usuarios y a los anunciantes a través de todas estas plataformas.
• Microsoft trabaja en mejorar la capacidad de su propio motor de búsqueda. Conocido como Windows Live Search, el cual comenzó sus pruebas a fines de 2006, permitirá a los usuarios hacer búsquedas en la web, en sus propios escritorios y en bases de datos corporativas desde una sola interfase.

Cultura y Valores

• Cuando comenzó a acelerarse el crecimiento de Google, existía la preocupación de que las contrataciones rápidas diluyeran la visión, los valores y los principios de los fundadores.
• A mediados de 2001, Brin y Page reunieron a un grupo importante de los primeros empleados y les pidieron que contribuyesen a elaborar una política que asegurara que la cultura de la empresa no se fracturara cuando se incorporasen nuevos empleados. De este grupo, y de discusiones posteriores, surgió una visión y una lista de valores que han moldeado la evolución de la empresa.
• La visión central de Google es organizar la información mundial y hacer que sea útil y de fácil consulta para todos.
• El equipo también redactó un conjunto de diez valores principales, que ahora se presentan en su sitio web.
• Tal vez el más significativo, y con seguridad el más discutido de estos valores, es el que contiene la frase “no ser malintencionados”. El mensaje central implícito en ella es que Google nunca debe poner en riesgo la integridad de los resultados de una búsqueda. La empresa nunca debe permitir que consideraciones comerciales sesguen sus clasificaciones.
• Google obtuvo opiniones positivas de los defensores de las libertades cuando rechazó compartir sus datos de búsqueda con el gobierno de Estados Unidos, que los quería para combatir la pornografía infantil. Brin justificó la decisión con respecto a los chinos al afirmar que “será mejor para los usuarios web de China, porque a final de cuentas obtendrán más información, aunque no toda la existente”.
• Otro valor fundamental en Google es “concentrarse en el usuario, todo lo demás viene solo”.
• Otro principio importante, aunque no esté escrito en todas partes, es el que establece la frase “lanzar ofertas pronto y con frecuencia”. Este enunciado parece defender el enfoque de Google acerca del desarrollo de productos. La empresa ha introducido un numeroso conjunto de productos nuevos en los últimos años, no todos los cuales eran convincentes al principio, pero a través de actualizaciones frecuentes se ha mejorado su eficacia.
• Google también se enorgullece de ser una compañía en la que las decisiones son orientadas por los datos. Se dice que las opiniones no cuentan para nada a menos que estén respaldadas por datos firmes.
• En algunas reuniones no se permite a las personas expresar “me parece...”, sino que deben decir: “los datos sugieren...”.
• Por último, la empresa dedica bastantes recursos para corroborar que sus empleados trabajen en un ambiente de respaldo y estimulante. En primer lugar, Google pone en contacto a sus empleados con todo lo relacionado con la cotidianidad de nuestras oficinas centrales Googleplex. Se hace hincapié en los logros del equipo y en el orgullo de las habilidades individuales que contribuyen al éxito general de la compañía.
• Las reuniones que requieren horas en otras partes a menudo duran poco más que una conversación en línea para salir a comer y pocas paredes separan a quienes redactan el código de quienes preparan los cheques. Este ambiente con gran comunicación fomenta una productividad y una camaradería alimentadas por la noción de que millones de personas confían en los resultados de Google.

Organización

• En todos los sentidos, Google tiene una organización plana.
• En noviembre de 2005 la empresa tenía un gerente por cada 20 empleados generales. En ocasiones, la proporción ha sido 1:40. Por un tiempo, un gerente tuvo 180 subordinados directos. Se sabe que la estructura se basa en equipos.
• Los proyectos grandes se dividen y asignan a equipos pequeños muy enfocados. Pueden estar en curso cientos de proyectos al mismo tiempo. Los equipos suelen preparar los programas nuevos en seis semanas o menos y analizar la respuesta de los usuarios horas más tarde.
• Google puede probar una nueva interfase de usuario, u otra modificación, con sólo 0.1% de sus usuarios y obtener muchas opiniones con rapidez, lo cual permite decidir el destino de un proyecto en semanas.
• Un importante aspecto de la organización de Google que ha captado bastante atención es el enfoque de la compañía en el desarrollo de productos. Se espera que los ingenieros de programación dediquen 20% de su tiempo a algo que les interese, alejado de sus ocupaciones principales.
• Aparentemente basada en la famosa regla del 15% de 3M, la regla de 20% de Google está diseñada para estimular la creatividad. La compañía ha organizado foros en su red interna en los que todos pueden emitir ideas y analizarlas. Igual que 3M, Google ha preparado un proceso mediante el cual se evalúan los proyectos provenientes de 20% del tiempo, se reciben opiniones de los colegas y por último se obtiene financiamiento.
• Marissa Myer, una de las primeras empleadas de Google, se desempeña como guardia de acceso y ayuda a decidir cuándo los proyectos están listos para ser presentados a la adminis-tración principal (lo cual significa Brin y Page). Una vez que están frente a los fundadores, los promotores tienen 20 minutos, y no más, para defender su proyecto.
• Uno de los primeros productos provenientes de ese 20% del tiempo fue Google News, que devuelve artículos noticiosos clasificados por relevancia en respuesta a una consulta por palabra clave.
• Otra característica de la organización es su estrategia de contratación. Igual que Microsoft, Google se ha destacado por contratar personas con un coeficiente intelectual alto.
• El proceso de contratación es muy riguroso. Cada aspirante debe presentar un “examen” para probar su capacidad conceptual. Después siguen entrevistas con ocho o más personas, cada una de las cuales califica al solicitante en una escala de 1 a 4 (4 es “contrataría a esta persona”). Los candidatos también se someten a comprobaciones detalladas de sus antecedentes para determinar cómo será trabajar con ellos. Se sabe que algunos candidatos brillantes no son contratados cuando las comprobaciones determinan que tienen características laborales conflictivas. En esencia, toda la contratación se lleva a cabo mediante un comité, y como esto puede tardar bastante tiempo, la compañía insiste en que el esfuerzo produzca dividendos.
• Brian Reid, reclutado como administrador principal de Google en 2002 y despedido dos años después, contó al escritor John Battelle, que “Google es una monarquía con dos reyes, Larry y Sergey. Eric es un títere. Larry y Sergey son personas arbitrarias y caprichosas... Dirigen la compañía con mano de hierro. Hasta donde sé, nadie en Google tiene autoridad para hacer nada importante, excepto Larry y Sergey”.
• De 2001 en adelante la compañía era rentable, generaba flujos de efectivo significativos y podía financiar su expansión de manera interna.
• Al final, un ambiguo reglamento de la Comisión Controladora de Acciones y Valores, anterior a abril de 2004, que obligaba a las empresas  a ofrecer opciones bursátiles a sus empleados para hacer declaraciones fiscales como si pertenecieran a una empresa pública obligó a la compañía a dar el paso.
• A principios de 2004 Google comunicó a sus empleados que se convertiría en empresa pública.
• Fiel a su estilo, Google despreció la tradición de Wall Street en el modo en que estructuró su IPO. La compañía decidió subastar participaciones directamente entre el público utilizando una versión no probada y modificada de una subasta holandesa, que comienza al solicitar un precio alto y después reducirlo hasta que alguien acepta. Se crearon dos tipos de acciones bursátiles, de clase A y de clase B, y éstas tenían 10 veces más votos que las otras. Sólo se subastaron acciones de clase A. Brin, Page y Schmidt eran propietarios de acciones de clase B. Por lo tanto, aunque después de la IPO sólo podrían poseer una tercera parte de la compañía, controlarían 80% de los votos. Google también anunció que no proporcionaría resultados financieros regulares a los analistas de Wall Street.
• La compañía había generado ingresos de 1 470 millones de dólares en 2003, un aumento de 230% con respecto a 2002. Google tuvo utilidades netas de 106 millones de dólares en 2003, pero los contadores pronto comprendieron que la cifra estaba disminuida por ciertos antiguos conceptos contables, y que el flujo de efectivo en ese año había sido de ¡más de 500 millones de dólares!
• Google se volvió pública el 19 de agosto de 2004, a 85 dólares por acción. El primer informe trimestral de la compañía mostró que las ventas se habían duplicado durante el año anterior, y para noviembre el precio era de 200 dólares.
• En septiembre de 2005, cuando las acciones costaban cerca de 300 dólares cada una, Google realizó una oferta secundaria y vendió 14 millones de acciones para reunir 4 180 millones de dólares. Con un flujo de efectivo positivo agregado, en junio de 2006 Google estaba situada sobre casi 10 000 millones de dólares en efectivo e inversiones a corto plazo, lo cual generó especulaciones de las intenciones estratégicas de la compañía.

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