El Dia A Dia De Un Gerente Venezolano

¿Qué hace todo el día, cualquier día, un gerente

venezolano?

Janet Kelly de Escobar

Hace veinte años, Peter Drucker, el afamado consultor de alta

gerencia de algunas de las principales empresas del momento, describió con

las siguientes palabras la conducta de un ejecutivo a quien calificó de uno de

los “que más eficientemente manejaba su tiempo” (Drucker, 1967; pp. 48-49):

Lo estuve viendo una vez al mes a lo largo de dos años. La cita

siempre se fijaba para un lapso de hora y media. El entrevistado

era el presidente [de un banco] y siempre llegaba preparado

para nuestras reuniones -y al cabo de poco tiempo yo también

comencé a seguir su ejemplo. Nunca tratamos más de un tema

durante una sesión. Y cuando había transcurrido una hora y

veinte minutos, me miraba diciendo, “Sr. Drucker, creo que

debería resumir ahora, y delinear lo que será el próximo paso”.

Exactamente una hora y media después de entrar en su oficina,

se dirigía a la puerta, me daba la mano y se despedía.

Después de seguir en esto durante un año, por fin le pregunté,

“¿Por qué siempre hora y media?” Contestó, “Es sencillo. Yo

puede concentrarme bien, como máximo, una hora y media. Si

trabajo más sobre el tema, empiezo a repetirme. He encontrado

que cualquier asunto de importancia realmente no se puede

abordar en menos tiempo, porque no sería suficientemente para

entender a fondo de qué se está tratando”.

Durante todas nuestras conversaciones en su oficina, nunca

hubo una llamada telefónica, y la secretaria nunca apareció

diciendo que había alguna persona importante que requería

verlo urgentemente. Cuando le pregunté sobre esto, respondió:

“Mi secretaria tiene instrucciones estrictas de que sólo puede

interrumpir una reunión si llama el Presidente del país, o mi

esposa. El Presidente me llama muy poco, y mi esposa no se

atreve. Cuando termino tengo una media hora para devolver

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todas las llamadas. Hasta ahora no me he encontrado en

ninguna crisis que no pudiera esperar hora y media.

… Pero hasta este gerente disciplinado tenía que dedicar casi la

mitad de su tiempo a asuntos de poca importancia y valor

cuestionable, que no se podía evitar –verse con algún cliente

importante que apareció sin previo aviso, asistir a reuniones en

las que su presencia no era realmente necesaria; decidir sobre

problemas que debían haberse resuelto en niveles inferiores,

pero que le fueron llevados de todos modos.

¿Qué conclusión podemos sacar de este cuento de un ejecutivo

ejemplar?

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