El Proceso De Toma De Decisiones En La Gerencia De Operaciones

El proceso de toma de decisiones en la gerencia de operaciones

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir eligen entre dos o más alternativas. Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan. Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una elección entre alternativas, la idea es demasiado simplista, porque la toma de decisiones es un proceso completo, no sólo el acto de escoger entre opciones. La toma de decisiones es una de las responsabilidades de un administrador de operaciones.

El proceso de tomar decisiones consiste en una serie de ocho etapas, que comienza por identificar un problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; en seguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. El proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos.

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. La identificación de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo verá así. Más aún, el gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada. No es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas: Estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o no marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe apresurar al gerente para que actúe. La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño. Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

Etapa 2. Identificar los criterios de decisión

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlos. Es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o implícitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada

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