PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

RESUMEN

El presente Artículo comprende las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una organización la que se denominarán Decisiones Gerenciales. El análisis se centra en las necesidades de planificación como de control para la toma de decisiones gerenciales. Se describirá el modo en que estas decisiones están vinculadas con las actividades del proceso administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) conocidas ampliamente en el campo de la administración y las principales herramientas administrativas y tecnológicas de apoyo.

Palabras Claves: Decisiones Gerenciales, Planificación Estratégica, Dirección Estratégica, Sistemas de Control de Gestión, Inteligencia de negocio, CPM.

INDICE

1 INTRODUCCIÓN 2

1.1 DECISIONES GERENCIALES 3

1.1.1 OBJETIVOS 4

2 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES 7

2.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS 8

2.1.1 PRONÓSTICOS 9

2.1.2 PRESUPUESTO 9

2.1.3 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES 10

2.1.4 DECISIONES BAJO RIESGO 10

2.2 DECISIONES DE CONTROL 10

3 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 11

3.1 IMPORTANCIA DE LOS ERP 11

3.2 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO 12

3.3 CARACTERÍSTICAS DE UN CPM 13

3.4 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 14

4 BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS 16

1 INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos .

El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros.

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon, 1993) .

El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.

Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.

1.1 DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon, 1977) y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones (Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos. La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional

1.1.1 OBJETIVOS

El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo en comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta dirección con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias para el mismo en

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