ElBulli

elBulli

I. DIAGNÓSTICO

(Ver anexo 1: Análisis FODA)

Principales problemas detectados en el caso:

1. Creación de expectativas para el mercado. El sólo hecho de querer trabajar con equipos innovadores, hacen que elBulli sea un caso de éxito no por su facturación precisamente (que muchas veces puede resultar negativa), sino más bien por el significado que tiene para los clientes (actuales y potenciales), la posibilidad de vivir la experiencia Bulli.

Una experiencia que se vive desde el minuto en que los clientes son capaces de manejar cerca de dos horas en auto desde Barcelona hasta Rosas para interactuar con Ferrán y su equipo. Un lugar dispuesto a presentar a diario una función única, rodeada de factores sorpresas y con la auténtica capacidad de despertar en los clientes, la interacción de los seis sentidos.

Causas: elBulli es un líder y referente indiscutido en el mercado gastronómico. Fue elegido como el mejor restaurante del mundo los años 2002, 2006, 2007 y 2008, transformándose en el único restaurante que hubiese alcanzado en cuatro ocasiones dicha distinción.

Dado lo anterior, se crea una alta demanda por la calidad de los productos, su permanente innovación y diversos reconocimientos. Sin embargo, la demanda queda insatisfecha porque se generan expectativas que no resultan acordes al tamaño del restaurante y a la disponibilidad de agenda (considerar el período que elBulli abre sus puertas en forma anual).

Posibles consecuencias.

a. Amenaza de perder el control del negocio si no se propone un cambio. Para esto es necesario considerar la auto referencia de Ferrán Adriá en el negocio: “Escuchar a los clientes no es una de las actividades preferidas de Adriá” (pág. 8, sic).

b. Generación de una marea en contra del restaurante.

c. Disminución de ingresos.

2. Costos de mantención

Los niveles de inversión del Bulli son tan elevados (si se considera el tiempo invertido en investigación, cantidad de platos creados, extenso personal, superficie de la cocina, etc.) que llevan a este negocio estar por debajo del nivel de rentabilidad.

Causas. Administración de un alto número de personal calificado (equipo de 70 personas, incluyendo 40 cocineros para la atención de 50 clientes diarios), mantención de stock Premium (que va desde productos gastronómicos como variedades de vinos y cosechas hasta 55 tipos de vajillas, utilería y equipamiento de cocina, entre otros).

El espacio destinado a la atención de clientes es inferior al dispuesto para la cocina (350 mts2 v/s 250 mts2 y 80 mts2 de terraza).

Elevado tiempo destinado a la investigación de nuevas fusiones y productos (seis meses de atención anual, cinco meses de investigación y un mes destinado a invención de platos junto a su hermano).

Posibles consecuencias. Para Ferrán Adriá, elBulli en sí mismo no puede ser un negocio. Lo que le interesa por encima de todo es la cocina creativa. Por otro lado, hay que recordar que es un negocio cíclico, y tal como se explica en el texto, una simple caída en la actividad económica del país y/o del entorno impactaría directamente, reduciendo drásticamente el flujo de clientes.

Con un total de 70 personas atendiendo a 8.000 comensales anualmente, a un precio promedio de 230 euros por persona, elBulli queda por debajo del nivel promedio de rentabilidad.

3. Gestión de reservas. Ferrer Adriá señala que, pese al inmenso éxito que elBulli consiguió a nivel mundial, “él no cocina para millonarios, sino para gente sensible”.

Causas. Debido a la cocina creativa que ofrece, a diferencia del resto de la industria gastronómica, ya que no copia platos ya existentes, las nuevas técnicas y equipamiento hacen del Bulli un caso de éxito, donde lo que predomina es la creatividad y no la opinión de los clientes. “Me importa poco si a la gente le gusta lo que hacemos…el Bulli no es una operación de servicio”.

Posibles consecuencias. Se habla que elBulli cuenta con cerca de 1 a 2 millones de intentos de reservas por año, logrando atender a 8.000 clientes en forma anual. Los clientes, al intentar por años conseguir una reserva, algunos durante cuatro o cinco años, al no contar con prontas respuestas, se generan niveles de expectativas no satisfechas: “Ir al Bulli es un sueño fuera de alcance”.

II. SOLUCIONES/ RECOMENDACIONES

Propuestas de valor hay muchas para este caso y para el éxito continuo de Ferrán Adriá, precursor de esta nueva cultura gastronómica. ¿Lo importante? Tratar de ampliar las propuestas, basadas ahora en lo que la gente puede o quiere encontrar.

2.1 Recomendación para problema 1: Creación de expectativas para el mercado.

Se propone la adecuación en el valor del plato por persona, que sea acorde a la experiencia vivida en el lugar. El costo del plato por persona es de 230 euros; sin embargo, en palabras de los clientes, la experiencia vivida en una ida al Bulli supera las expectativas previas.

Beneficios. Se regula el número de personas dispuestos a pagar por una cena, aumentan los ingresos por persona y la demanda de reservas.

2.2 Recomendación para problema 2: Mejorar los ingresos.

a. La primera propuesta de mejorar los ingresos se traduce en ampliar el período de apertura del restaurante (vale decir, de seis a siete meses al año), aumentando el valor del precio por persona (tal como se menciona en la recomendación N° 1).

b. Como parte del nuevo valor por cena (de 230 a 600 euros, que considera 100 euros por el valor del catálogo), se propone la incorporación del Catálogo General. Esto, si se considera que únicamente a través de dicha plataforma, las ventas del catálogo fluctúan entre 10.000 a 25.000, en un rango de 100 a 150 euros cada ejemplar.

c. Ligado a la propuesta de extender el tiempo de atención anual, tenemos un aumento de 8.000 a 9333 clientes (a un promedio de 50 clientes por noche, 26 días al mes).

Tenemos entonces:

* En este caso, suponemos que al incorporar

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