Estructuras Organizacionales En La Administración

Estructura organizacional por funciones

¿Qué es?

Es un modelo el cual consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas y responsabilidades de una empresa; bajo la hipótesis que la mayor eficiencia se consigue agrupando personas expertas en las distintas “funciones” de la empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay que crear.

Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.

¿Cuándo se utiliza?

Se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

¿Por qué se utiliza?

Porque agrupa a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Ventajas:

 Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

 Se mantiene el poder de las funciones principales.

 Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del personal.

 Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

 Permite un control estricto desde la cima.

 Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos estables.

 Es un modelo “claro” y que permite establecer bien los ámbitos de competencia, por lo que limita la existencia de “conflictos de competencia”.

 Es razonablemente flexible al crecimiento y a la expansión, tanto geográfica, como por productos, como por clientes, etc.; Sin impactos significativos en la estructura.

 Puede razonablemente coordinarse las distintas funciones a través del Comité de Dirección y la gestión presupuestaria.

Desventajas:

 Se resta importancia a los resultados globales.

 Exagera la especialización.

 Se reduce la coordinación entre funciones.

 Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.

 Lenta adaptación a los cambios e innovación.

 Le dificulta la formación de directores generales.

 Hay riesgos de “pérdida de orientación al cliente” por motivo de que cada unidad tiene objetivos específico que forman parte de “la cadena de valor”.

 No facilita la “rotación interna” y limita las posibilidades de “enriquecimiento profesional” de las personas.

 Pueden generarse “culturas funcionales” específicas que dificulten la existencia de una “cultura común” de empresa.

 Exige un esfuerzo importante de comunicación interna.

 Puede generarse una excesiva burocratización.

Ejemplo: Estructura organizacional por funciones

Estructura organizacional por territorio o área geográfica

¿Qué es?

Es un modelo el cual consiste en agrupar dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Depende del área de mercado, producción y operación pero no de las finanzas.

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente.

¿Cuándo se utiliza?

Se utiliza cuando las firmas comerciales emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías en petróleo. Este modelo se utiliza con más frecuencia en ventas y en producción.

¿Por qué se utiliza?

Porque las características del producto o servicio que se ofrece al mercado tiene un fuerte componente de relación local o de individualización por motivo de la zona en la que se produce o sirve, o por costo de producción y transporte.

Ventajas

 La responsabilidad se coloca en niveles superiores.

 Aprovecha los mercados locales.

 Mejora la coordinación regional.

 Es también, en general, un modelo “claro”, en el sentido que “el territorio” marca los límites de competencia.

 Las unidades regionales tienden a ser “más flexibles” a las necesidades de los clientes y más “encajadas” en la realidad del mercado. Se identifican rápido tendencias en el mismo y la actuación de los competidores.

 La experiencia organizativa permite evaluar diferentes maneras de actuar en cada zona, que pueden ser organizativamente aprovechadas por las demás unidades y comparar a través de indicadores comunes el grado de acierto de diferentes planteamientos organizativos y de mercado.

 Ofrece oportunidades, tanto al desarrollo profesional, como a la innovación y a la creatividad a través del intercambio de experiencias

Desventajas

 Requiere personal de más alto nivel.

 Dificulta la centralización de las funciones.

 Hay riesgos de duplicidades y de “limitar” la excelencia funcional de los equipos al limitar el ámbito de competencia. Serios riesgos de ineficiencia global en costos.

 Mayores riesgos de control y de problemas no identificados “a tiempo”; exige un alto esfuerzo de control y supervisión al “vértice” de la organización.

 Más dificultades para anticipar “tendencias y amenazas a medio plazo” del sector, por no tener una visión global.

Ejemplo: Estructura organizacional por territorio o área geográfica

Estructura organizacional por clientes

En general se define como el tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, y esta puede también ser utilizada para agrupar empleados

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

¿Qué es?

Modelo organizativo que toma como eje principal para la asignación de funciones y responsabilidades el tipo de clientes al que se dirige, bajo la hipótesis de que el mejor conocimiento del cliente y la especialización en la atención de sus necesidades es la clave esencial de la competitividad.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando el interés primordial consiste en estar mejor capacitado para servir a los compradores de los productos o servicios de la empresa y así, satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

¿Por qué se utiliza?

Porque los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Se busca atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos para aumentar la eficiencia en la venta y comercialización, los cuales hoy en día son factores esenciales de competitividad.

Ventajas

 Alienta el enfoque de las necesidades de los clientes.

 Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.

 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.

 Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.

 Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

 Es el modelo que produce un mayor grado de orientación al cliente y, por lo tanto, suele generar organizaciones muy flexibles, dinámicas y atentas a las evoluciones en los gustos y hábitos de los compradores.

 Fomenta la “especialización” por tipo de cliente lo que genera altos grados de adaptación y de innovación en la provisión de productos y servicios.

 Pueden generar vínculos de lealtad y relación con los clientes que facilitan la explotación de negocios alternativos (venta cruzada)

Desventajas

 Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes.

 Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.

 Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos.

 Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.

 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

 Tiende a ser un modelo muy complejo para coordinación interna, en la que es más difícil establecer “claridad” en los ámbitos de competencia.

 En la medida que los indicadores principales son de “ingresos”, la organización puede estar poco orientada a los costos, lo cual puede producir tendencia a decisiones “poco rentables” e incluso al “despilfarro”. Esto puede obligar a definir mecanismos complejos de “mercado interno” de recursos.

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