Examen de Presupuesto: Opera Lírica de Boston

Examen de Presupuesto: Opera Lírica de Boston

¿Qué fue lo que llevó a la Ópera Lírica de Boston a la difícil situación financiera que enfrentó a fines de los 90s?

El caso de Ópera Lírica de Boston pone de manifiesto importantes deficiencias en la gestión presupuestaria de la organización. A continuación, se presenta un análisis de gestión presupuestaria basado en los eventos y problemas identificados en el caso:

• Falta de un plan estratégico y objetivos alineados a la estrategia de la compañía y las finanzas, sus objetivos se centraban en brindar fondos para artistas y búsqueda de talentos absorbiendo los costos, así como producciones en escena de calidad y promover la ópera mediante programas educativos comunitarios, que eran financiados por donaciones, ganancia de las entradas vendidas. Carencia de objetivos financieros.

• Falta de planificación financiera adecuada: La Ópera Lírica de Boston enfrentó una difícil situación financiera en los 90s, lo que indica una falta de planificación y previsión financiera. La falta de un presupuesto sólido y realista contribuyó a la crisis financiera que la organización experimentó.

• Falta de seguimiento y control presupuestario: La falta de seguimiento y control adecuado del presupuesto permitió que los problemas financieros se prolongaran sin ser detectados. Un seguimiento regular y un control riguroso del presupuesto son fundamentales para identificar desviaciones y tomar medidas correctivas a tiempo.

• Ausencia de informes de desviación presupuestaria: La falta de informes de desviación presupuestaria impidió una evaluación oportuna de las brechas entre los resultados reales y los presupuestados. Estos informes habrían permitido una visión clara de los problemas financieros y facilitado la toma de decisiones para abordarlos.

• Necesidad de reforma financiera y de gobernanza: El acuerdo alcanzado con la Fiscalía General de Massachusetts exigía a la Ópera Lírica de Boston implementar medidas de reforma financiera y de gobernanza. Esto enfatiza la importancia de mejorar los procesos y controles internos en la gestión presupuestaria.

¿Cómo logró BLO alcanzar un rápido crecimiento desde una compañía local a una compañía nacional?   ¿Cuáles fueron los factores decisivos?

• Cambio de la dirección de BLO, en 1992 De Sesto tomo la dirección, ella había pertenecido a la opera por varios años antes de llegar a ser consultora y administradora de organizaciones dedicadas a actividades artísticas. El cargo de subdirectora lo ocupó Sue Dahling- Sullivan, una graduada con maestría en administración de empresas. Del Sesto era una líder notable para una organización no lucrativa, “una visionaria que manejaba su organización como una empresa.
• Cambio de filosofía institucional: operar de una manera fiscalmente prudente y ofrecer excelente calidad artística sin llegar a producciones espectaculares.
• En Septiembre de 1998, hizo una transición importante del teatro Emerson con su limitada capacidad de 890 asientos, al teatro Shubert con capacidad de 1,500 butacas, con lo que la BLO se proyectó a mayores audiencias
• Aumentó el número de presentaciones: En la temporada 2000/2001, la BLO ofreció 26 presentaciones de cuatro producciones de escenario completo, teniendo una asistencia de 39,000 personas.
• Aumento de los suscriptores en más del 100% y el número de presentaciones en más del 50% entre 1995 y 2000
• Planeamiento estratégico, Misión, visión, objetivos y todo el personal y consejo eran participe de ellos
• Implementación del Balance Scorecard

Realizar un análisis de la situación financiera de la compañía a cierre de 1999 y 2000. Para ello, utilizad las herramientas vistas en la asignatura tales como el análisis vertical y horizontal y análisis de ratios (ROE, ROA, indicadores de endeudamiento).  (Figura 4)

Análisis Horizontal

En el periodo 1999 y 2000, los principales rubros donde se observa el saldo del estado de resultado, en las donaciones a comparación de los ingresos por venta expresado en 47% y 20% respectivamente. Para el caso de las donaciones como ganancia provienen de las contribuciones, asciende a $1603,70 o 61% , con relación al periodo anterior. Los ingresos se ven expresados en un 20%,  representado por ventas valorizadas en $281,77 respecto al ejercicio anterior y mayor aporte de ingreso en intereses en 48%.

En relación con los gastos y perdidas, asciende a $1635,35 al periodo anterior, lo que implica el incremento de gastos a comparación de ingresos, existe un incremento de gastos de producción en un 41% valorizado en $1088,73 y la disminución relevante e importante de pérdidas en venta de boletas por el periodo de 1999 ascendió a $5098,00 y disminuyó a $8,74 en el periodo 2020 equivalente a un 71% de control de perdidas. Finalmente, la utilidad neta se incrementó en $220,19, lo cual representa una mayor liquidez, pero debemos observar y disminuir los gastos o perdidas observadas en ambos periodos con el propósito de obtener mayor utilidad; que representa mejores ratios de liquidez y rentabilidad

Balance General:  El total de activos se incrementó en $945,28 o 36,05% respecto al año anterior, conformado por el activo corriente y no corriente. El Activo corriente presenta un incremento de $1069,53 con relación al año 1999, originado por el incremento de caja, donaciones por entregar y otros activos circulantes. El activo no corriente decreció en $124,24 con relación al ejercicio precedente a la posible depreciación del valor neto de propiedades y equipos; y otros activos. El pasivo y patrimonio denota incremento en $945,28 con relación al ejercicio 1999. El pasivo corriente representado asciende a $602,88 e incrementado el patrimonio en $342,40. En relación al pasivo corriente se observa incremento de gastos u obligaciones en cuentas por pagar, suscripciones y en relación al Patrimonio representado en donaciones se observa un incremento, sin embargo, las obligaciones del pasivo ascienden al periodo anterior

La empresa presenta una buena liquidez, ya que por cada $1 que esta tenga en deuda tiene $1.12 de liquidez inmediata para cubrir sus deudas a corto plazo sin depender del flujo de ventas.

Sin embargo, como se mencionó, este efectivo no proviene de las ventas de entradas, ya que esta presenta una productividad baja, dado a que sus activos tienen dificultad para producir ventas, dando una rentabilidad menor, es decir que cada $1 que la empresa invierta en activos, este genera sólo 0.48 centavos de ventas, por otro lado, lo que le ayuda a la empresa generar ventas es su capital de trabajo, el mismo genera $1,13 por cada $1 de capital que tiene la empresa, cabe recalcar que este capital de trabajo proviene de Donaciones.

Lo mismo se puede reflejar en su estado de P&G (pérdidas y gastos), la cantidad de sus OTROS INGRESOS es mayor al Ingreso generado por sus Ventas proveniente de su giro de Negocio, sólo el total de las contribuciones representa el 228% del total de los Ingresos de Operación, que por cierto este creció un 61% con relación al año anterior, 41% más que el crecimiento que tuvo las Ventas de Boletos. Sus gastos por Sueldos y Salarios de Producción son mayores al total de sus ingresos con 12,62%.

Por otro lado, y algo al que hay que prestar atención, es el nivel de deudas que presenta, la empresa tiene un alto nivel de riesgo, ya que este representa el 90% de su capital de trabajo, en otras palabras, por cada $10 que la empresa tiene de capital de trabajo, 0.90 centavos lo tiene en deudas. Siendo 19% mayor que el año anterior.

En conclusión, la empresa por el momento sobrevive por las donaciones, contribuciones y eventos especiales más que de las ventas de boletos, por lo que se recomienda una penetración de mercado en un nicho de clases media alta, organizar eventos u ofertas en escuelas en apoyo con los artistas para lograr que las nuevas generaciones, como niños y familias se vuelvan espectadores, entonces se podría incrementar las ventas de boletos, para así con esto mitigar un poco la deuda que se tiene.

¿Por qué decidieron la BLO implementar el Balanced Scorecard? Análisis de la Evolución Histórica; Análisis y retos

Un Nuevo Proceso de Planeación La preocupación principal del Consejo de la BLO a finales de los 1990’s había sido el cambio de la compañía del Emerson al Teatro Shubert. En el consejo existía la duda de si habría suficiente interés en el área de Boston para llenar el gran aumento de asientos disponibles. Para Septiembre de 1999, el Consejo obtuvo su respuesta. El cambio al Shubert había sido logrado con todo éxito. La base de suscriptores se había incrementado hasta llenar la nueva capacidad y la tasa de retención para la temporada siguiente fue de más de 80%. El futuro a corto plazo de la BLO estaba asegurado. Ahora el reto para la compañía era determinar qué es lo que debería llegar a ser.

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