Finanzas operativas dentro de los fundamentos de Management

VIDEO 1: REPASO DE LA SEMANA 1

SEMANA 2

Bienvenidos de nuevo amigos a la segunda sesión de Finanzas operativas dentro de los fundamentos de Management del curso de Coursera impartido por el IESE. La semana pasada, estuvimos haciendo un análisis del negocio basado en ese ejemplo de Mister Lichstein que pide un préstamo de medio millón de euros.

En la sesión de hoy vamos a hacer lo siguiente: vamos a hacer esta ruta, primero vamos a dedicar dos o tres minutos a hacer un repaso rápido de lo que vimos la semana pasada. Segundo haremos con detalle el cálculo de las ratios operativas que son los días de cobro, días de existencias y días de pago, y darle una interpretación para que nos sirva para el análisis. Siguiente, lo que haremos será hacer una previsión de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y después una previsión del balance.

Y después haremos un pequeño repaso para concluir con la semana. Vamos a ir al repaso de la semana primera. ¿Qué es lo que hicimos? Os acordáis de que Mister Lichstein fue al banco a pedir ese crédito y la gente le decía "Si, no, si, no. Con una serie de razones" y dijimos "Todas esas razones son bastante buenas.

Pero, necesitamos una metodología para tomar esta decisión". Y en esa metodología dijimos "Antes de ir a los números primero necesitamos hacer un análisis del negocio, entender el contexto, ¿Que vende la empresa?, ¿A quién?, ¿Quiénes son los clientes, los proveedores, el equipo y la estrategia?".

Os acordáis ¿no? Esto lo voy a pasar rápido, porque estos son la previsión de las cifras, margen bajo, muchas existencias, escasos activos fijos. Recordaos que es muy importante este análisis del negocio para poder entrever ya cuáles van a ser algunos de los números cuando veamos los estados financieros. Después dijimos "Vamos a ver, la pregunta esa segunda pregunta, Mamá he montado ese negocio. La segunda pregunta que nos hace ¿Va bien?, ¿Ganas dinero?".

Y esto hacíamos el análisis de pérdidas y ganancias. Teníamos la Cuenta de pérdidas y ganancias y dijimos "Vamos a analizar cuatro aspectos en especial donde demos el concepto, demos el dato y nos formemos una opinión sobre lo que hay". Y para eso, de esos 4 os he dicho "De esos 4 hay alguno más.

 Pero los importantes son las ventas, el margen, el OPEX y el ROS". Las ventas en una empresa pequeña que ha crecido mucho y no es especialmente sorprendente que haya crecido mucho, porque es una empresa pequeña. Margen, ha sido estable y dijimos "Es una empresa que ha conseguido crecer mucho sin sacrificar margen". Tercero OPEX, el OPEX ha ido bajando de 29% de las ventas a un 19% de las ventas.

 Lo que significa que ha ido volviéndose más eficiente conforme han ido pasando los años. Y por último el ROS, el ROS pues -7, -2, 1 y 1,5. Ha pasado a positivo, pero ese 1,5 sigue siendo bajito. Concluimos del pérdidas y ganancias e hicimos la conclusión de: Es una empresa que funciona, pero tampoco es una máquina de hacer dinero.

Por último, hicimos un análisis del balance. Si os acordáis lo hicimos en tres pasos. El primer paso fue mirar las grandes cifras del balance.

 El segundo paso fue ver la evolución a lo largo de los años. Y el tercer paso, que es con el que empezamos hoy. Serán las ratios operativas.

Las grandes cifras del balance que vimos fue: Dentro de un balance nos olvidamos de los años anteriores y vamos a mirar en la parte del activo, y desde la parte del activo vamos de grande a pequeño.¿Qué significa? Primero miramos los dos bloques que: son activos fijos y activos corriente.

Y luego vamos a mirar dentro del activo corriente, ¿Cuáles son las partidas que son más importantes en este balance?. En este caso vimos: fijo un 8 %, que es muy bajito. ¿Por qué? Porque es una empresa distribuidora que no tiene casi maquinaria, ni necesidad de activos fijos grandes. El 92% del activo corriente eran básicamente clientes y existencias.

Y dijimos si os acordáis, que el activo de esta empresa es una caja con paneles y una caja con facturas sin pagar. ¿Cómo hemos financiado todo eso? Dijimos "Pues mira, primero en el patrimonio neto teníamos básicamente solamente un 15% que es de nuestro bolsillo, estamos poniendo muy poquito dinero.

Casi todo el dinero, ese 73% lo estamos poniendo de pasivo corriente. Que viene a ser: proveedores un 46% y credito un 25%. Claro habíamos dicho que el pasivo se ha ido incrementando, los proveedores cada vez les debemos más dinero. Porque el activo está creciendo y el activo está creciendo, porque a lo largo de los años, fijaos aquí, habíamos dicho "Hemos crecido en el balance 742 y queríamos ver cuáles eran las razones de ese crecimiento".

Y lo vemos que son estas dos partidas principales, nos ha crecido la caja de las facturas, los clientes y nos ha crecido la caja de los paneles, las existencias. Para poder financiar ese crecimiento tan grande. Hemos tenido que aumentar lo que debemos a los proveedores. Hemos tenido que aumentar las líneas de crédito bancarias, ese 210.

Y hemos tenido que aumentar ese pasivo no corriente, que son los 50. Y habíamos dicho que teníamos esta nueva línea de pagarés con proveedores que no estaba presente en el año 2004, 2005 y 2006, y sin embargo en el 2007 ya aparece. Quizá porque los proveedores empiezan a estar un poco moscas de que les debamos tanto dinero. Pero la pregunta ahì era: ¿Por qué les debemos tanto? Porque ha crecido mucho los clientes.

 ¿Y porque han crecido mucho los clientes? Por dos razones, o bien porque hemos crecido mucho más en la empresa o porque estamos cobrando peor. Para saber cuál de las dos está actuando aquí. Necesitamos hacer las ratios operativas. Es muy importante saber cuál es la fuente, porque no es lo mismo que me haya subido la cifra de clientes porque he vendido más, que porque estoy cobrando peor.

 Porque las consecuencias a nivel del préstamo del banco y a nivel de management de la empresa son muy diferentes y las decisiones que hay que tomar son muy diferentes. Por eso, esta parte que vamos a ver hoy es fundamental en todo negocio.

 Es sencillo y esto es un curso de fundamentos. Por lo tanto, iremos dando unos conceptos que son muy sencillos, pero que luego a lo largo de vuestra vida se pueden aplicar muchísimo y una vez que están asentados, los puedes utilizar intercambiablemente sin ningún problema a la hora de tomar decisiones de muchos tipos.

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VIDEO 2: RATIOS OPERATIVOS: DIAS DE COBRO

SEMANA 2

¿Qué es la ratio de operativos días de cobro? ¿En qué consiste eso? Pues fijaos, tenemos en la parte del balance, tenemos en la parte del activo corriente de caja, 6.000 euros, muy poquito, clientes 649.000 y otros 18.000. Esos 649.000, ¿qué son? Si yo voy a la empresa y les digo, oye 649.000 en clientes, ¿dónde están?

Y el director de la empresa me tendría que ser capaz de decirme que puede que seas tú, tendría que ser capaz de decirme estos 649.000 están en esta caja y son una serie de facturas que, si yo sumo el monto de todas esas facturas, suman 649.000, facturas de ventas que yo ya he hecho pero que no he cobrado todavía.

¿Cómo se cuántos días de clientes tengo? ¿Cuánto tardan los clientes en pagarme? No lo se, pero lo puedo ver. Si yo lo comparo con las ventas. Los días de cobros, el número de días que mis clientes tardan en pagar.

¿Cómo puedo saber eso? Bueno, muy sencillo, La cifra que tengo en clientes es lo que se ha vendido en los últimos x días, pero yo no sé cuánto vendo. Sin embargo, si yo lo comparo con las ventas.

 Vamos a hacer un ejemplo muy sencillo, si las ventas anuales son 100, y yo tengo 50 en clientes, ¿cuántos son los días? Es sencillo, verdad. Si tengo 50 clientes y yo he vendido 100 en un año, significa que hay medio año que no he cobrado. Por lo tanto, los clientes tardan 180 días en pagarme.

Lo mismo ocurre si os digo que las ventas anuales son de 360 euros y tardo 3 meses en cobrar. ¿Qué cantidad tendré en clientes? Pues uno puede pensar, hombre si tardo 3 meses en cobrar, y vendo al año 360 euros, pues, ¿cuánto vendo cada mes? Pues voy a vender 10 cada mes, ¿no? No, no voy a vender 10 cada mes.

 ¿Cuánto voy a vender? 360 euros al año es 360 días. Voy a vender 1 euro al día, por lo tanto, cada mes voy a vender 30. Si tardo 3 meses en cobrar, estaré teniendo 90 en clientes. ¿Estáis de acuerdo? Por lo tanto, si podemos aplicar, o sea podemos plasmar esta intuición en una fórmula, ¿o no? Bueno, mentalmente estamos haciendo lo siguiente.

Estamos diciendo en clientes aparece lo que hemos vendido, pero está pendiente de cobro. Por lo tanto, para saber cuánto tardan en pagar de media nuestros clientes, comparamos la cifra de clientes con las ventas diarias.

Si nuestras ventas diarias son x, y tenemos x en clientes, significa que tardamos 1 día en cobrar. Los días de cobro al final serán cuánto tengo yo en las cuentas por cobrar, los clientes dividido por la venta diaria. Si mis ventas anuales son de 100 y tengo 50 clientes, el ejemplo que hemos puesto antes, fijaos los días de cobro son 180 días.

 Cuentas por cobrar, 50 tenemos, ventas diarias porque lo que estamos definiendo son días de cobro, no meses, la venta diaria sería 100 euros al año dividido entre 360 días que tiene el año. Por lo tanto, esa cifra nos saldría 180 días de cobro.

Los días de cobro son fundamentales. Esto solamente es el número y es muy importante que lo tengáis en la cabeza, pero tenemos que ir más allá. ¿Qué significa este número?

VIDEO 3: RATIOS OPERATIVOS: DIAS DE COBRO (CONTINUACION)

SEMANA 2

Vamos a ver. En el caso de PolyPanel, fijaos, en las cuentas por cobrar, en los clientes teníamos 649. Si os acordáis, porque ya os sabéis muy bien el caso, sabéis que en las ventas diarias de ese último año tenemos 2.936.

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