Globalizacion

¿Ir a la globalización o no?

-¿Por qué será que no pican? -se preguntó Greg McNally después de otro lanzamiento perfecto. Estaba pescando con caña en el lugar más hermoso que nunca hubiese conocido, el río Alta, en Noruega, que tiene fama de ser el origen de los mejores salmones de todos los países escandinavos. Y había tenido ocasión sobrada de admirar el paisaje, sin que pez alguno viniera a distraerlo.

Qué diferente de la fortuna que había tenido un par de semanas antes, pescando en el arroyo Nelson Spring Creek de Montana. Hubiera jurado que había transcurrido mucho tiempo desde las dos jornadas de reunión convocadas allí por él mismo, en parte para celebrar el pasado, y en parte con intención de planificar el futuro.

La celebración, desde luego, estaba justificada. La compa¬ñía DataClear realmente había iniciado el despegue, impul¬sada por el éxito de su primer producto, el programa Clear¬Cloud. En 1999, primer ejercicio completo de operación, DataClear había facturado 2,2 millones de dólares. Ahora, el mes de septiembre siguiente, todo indicaba que la cifra para el 2000 podía rebasar los 5,3 millones. En la junta del vier¬nes previo a la salida de celebración, Greg anunciaba el éxi¬to conseguido por la compañía al fichar a dos grandes eje¬cutivos más, elevando la nómina a un total de 38 personas.

-Estoy más seguro que nunca de que vamos a cubrir nuestros objetivos: ¡20 millones en 2001 y 60 para e12002!

Nubarrones en el horizonte

Oriundo de Nueva Jersey, Greg se licenció en ciencias por la Rutgers University, y luego pasó a la costa occidental para diplomarse en informática por la Universidad de California en Berkeley. Trabajó durante 15 años en Borland y Oracle, primero como programador y luego como director de producto. En la pri¬mavera de 1998 fundó su compañía DataClear en Palo Alto (California).

Por aquel entonces Greg había observado que las empre¬sas estaban reuniendo mucha más información de la que po¬dían analizar, y además el análisis de datos era un segmento escasamente desarrollado en el mundo del software. Mien¬tras asistía a un seminario en la Northwestern University des¬cubrió su oportunidad. Dos investigadores habían desarro¬llado una serie de algoritmos mediante los cuales un analista podía sondear volúmenes enormes de datos en bruto y rea¬lizar exploraciones detalladas sin la ayuda de ningún pro¬gramador. Greg convirtió en dinero sus opciones de Oracle y, asociado con los dos investigadores, fundó la DataClear con la finalidad de desarrollar aplicaciones basadas en dichos algoritmos.

Los socios asumieron la responsabilidad del desarrollo de productos, contra sendas participaciones iniciales del 20 por ciento. Greg aportó una financiación de 500.000 dóla¬res a cambio del 60 por ciento de las acciones y el cargo de director general de la nueva empresa. Un año después, Greg ofreció a David Lester, fundador de DL Ventures y antiguo ejecutivo de Oracle, un 30 por ciento de la compañía a cam¬bio de una inyección de 5 millones de dólares.

En su posición anterior Greg había dado muestras de una gran habilidad para dirigir equipos improvisados de técnicos; bajo su dirección, los dos investigadores consi- guieron elaborar un ultramoderno paquete de análisis de datos, al que bautizaron ClearCloud (nube clara), se supo¬ne que porque estos programas llevaban claridad a la nebu¬losa de las grandes aglomeraciones de datos). En septiembre de 1998 tuvo lugar el lanzamiento oficial de las dos versio¬nes, una para la industria de telecomunicaciones y la otra para proveedores de servicios financieros. ClearCloud tenía una serie de usos inmediatos muy provechosos. Una com¬pañía de tarjetas de crédito lo aplicaría, por ejemplo, a la detección precoz de nuevas pautas de fraude entre los mi¬llones de transacciones que tienen lugar cada día. De acuer¬do con una estimación prudente de Greg, la demanda anual de los sectores de telecomunicaciones y servicios financieros en Estados Unidos oscilaba alrededor de 600 millones de dó¬lares. El desafío estaba en conseguir que los potenciales usua¬rios conocieran la existencia del producto.

ClearCloud fue un éxito inmediato, y aún no había trans¬currido un mes desde su lanzamiento cuando Greg tuvo que reclutar una docena de vendedores y personal de dirección comercial. Entre los primeros estuvo Susan Moskowski, ex representante de Banking Data Systems, que había colabo¬rado con Greg en visitas conjuntas a varias grandes institu¬ciones financieras, con notable éxito. Después de trabajar durante dos años en la BDS de Singapur, donde se ocupó en la preparación de una serie de contratos importantes, Susan dejó esta compañía para cursar en Stanford un máster de administración de empresas y se incorporó inmediatamente a DataClear como nueva directora comercial. Triunfó ense¬guida, logrando cerrar, entre otros, el primer gran contrato de DataClear con un importante grupo bancario de la cos¬ta Oeste.

Greg se daba cuenta de que ClearCloud tenía grandes posibilidades fuera de los sectores de telecomunicaciones y servicios financieros.

Él y sus socios estaban convencidos de la posibilidad de adaptado, mediante modificaciones relati¬vamente pequeñas, a las industrias química, petroquímica y farmacéutica. La demanda actual de la clientela de estos sec¬tores se cifraba nada menos que en unos 900 millones de dólares.

Para acceder y atender a los clientes de estos sectores, sin embargo, sería preciso desarrollar infraestructuras comer¬ciales y de servicios especializadas. Hace dos meses exacta¬mente, Greg reclutó para encabezar esa iniciativa a un nue¬vo director de desarrollo comercial que aporta 20 años de experiencia en el sector químico. Ex director de 1 + D en DuPont, Tom Birmingham contempla con entusiasmo las tremendas posibilidades de ClearCloud en el mercado esta¬dounidense. «Las bases de datos no harán sino seguir cre¬ciendo», les comentó a Greg y Susan, y Greg le encargó que preparase para la reunión de Montana una presentación so¬bre las perspectivas de expansión en los nuevos sectores.

Quince días antes de la celebración, sin embargo, Susan irrumpió en el despacho de Greg y le pasó un artículo to¬mado de una de las principales revistas de papel salmón. Traía un perfil sobre una compañía británica que empezaba a llamar la atención, VisiDat, y su nuevo paquete de análi¬sis de datos que decían tener en fase de test beta a falta de escasas semanas para el lanzamiento comercial.

-Ya no estaremos solos en ese mercado -anunció-o Hay que adoptar una estrategia para enfrentamos a este tipo de competencia. Si se lanzan al mercado mundial y no¬sotros nos reducimos a Estados Unidos, nos barrerán.

La noticia no era una sorpresa total para Greg.

-Estoy de acuerdo en que necesitamos seguir una estra¬tegia -dijo~. ¿Qué te parece si aplazamos la discusión so¬bre la expansión doméstica y hablamos de esto durante la próxima salida, que los tendremos a todos reunidos y po¬dremos recabar ideas? Propongo que dirijas tú la discusión, ya que eres la única que ha trabajado en el extranjero. Voy a preparado todo con Tom.

Salida de pesca

En Montana, Susan inauguró la primera jornada con la his¬toria de GulfSoft, un caso real de su empleo anterior apenas velado por el nombre supuesto. La compañía había desarro¬llado un paquete de software para la industria de prospec¬ción petrolera y gasística, y lo comercializó sólo en Estados Unidos. Pero casi al mismo tiempo, una compañía francesa había lanzado un producto comparable, pero con un lan¬zamiento agresivo a escala mundial. Un año más tarde, la competidora tenía una base instalada mucho más amplia, y estaba empezando a quitarle ventas a GulfSoft en Estados Unidos. Finalizada la explicación del caso, Susan hizo una pausa y agregó en tono de advertencia:

-Hoy día sólo tenemos 20 instalaciones de ClearCloud fuera de Estados Unidos -15 en el Reino Unido y 5 en Ja¬pón-, que no son más que clientes de Estados Unidos que nos compran para sus filiales en el extranjero.

A una seña de Susan, se apagaron las luces de la sala.

Hubo entonces una catarata de diapositivas, la mayor par¬te de las cuales eran gráficas de varios estudios de mercado que reflejaban una notable demanda latente para Clear¬Cloud fuera de Estados Unidos. Los mercados de telecomu¬nicaciones y servicios financieros en el resto del mundo se evidenciaban tan importantes como el estadounidense y ve¬nían a representar otros 600 millones de dólares. En cuanto al potencial de las industrias farmacéuticas, petroquímicas y químicas, se cifraba en unos 660 millones. En conjunto, el potencial para el producto se estimaba en unos 1.500 mi-llones de dólares para el mercado nacional y 1.260 millones en el extranjero.

Susan concluyó con la moraleja obvia:

-Parece bastante claro que la única defensa frente a este tipo de peligro es el ataque. No tenemos ninguna estrategia de ventas internacional. Estamos aquí porque la necesita¬mos ... iY pronto!

Echó una ojeada a Greg por si había alguna objeción, y al no ver ninguna siguió cargando:

-Sabemos que podemos vender muchos programas en Estados Unidos, pero si queremos hacer de DataClear un triunfo a largo plazo, hay que adelantarse a la competencia y salir al mundo. Necesitamos una gran base de instalacio¬nes a la mayor brevedad.

»Para esta tarde propongo que nos dividamos en dos grupos que van a considerar las dos opciones de que dispo¬nemos. El grupo A estudiará la puesta en pie de una orga¬nización propia

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