Greyhound Se Identifica Con Un Perro

Greyhound se identifica con un perro

En la película de 1934 It happened One Night (Sucedió una noche), Clark Gable enamoraba a Claudette Coibert en un autobús Greyhound, y los aficionados al cine se apiñaban por convertirse en pasajeros y compartir el glamour. En la actualidad, Greyhound tiene más posibilidades de que se le incluya en una película de horror. Desde mediados de la década de los ochenta, la empresa, con sede en Dallas, ha estado luchando contra varios monstruos al mismo tiempo: feroz competencia regional, sustitutos como las aerolíneas y la renta de automóviles, huelgas sindicales, dificultades económicas, una base de clientes débil, una compra apalancada y al menos un pie en la bancarrota.

En la época moderna, las compañías de autobuses se enfrentan a una fuerte competencia con formas sustitutas de transporte; en especial, las aerolíneas han reducido sus estructuras de costos hasta un punto en el que están robando una gran porción del negocio de Greyhound. Southwest Airlines, por ejemplo, cobran 31 dólares por un boleto de ida de Phoenix a San Diego. Greyhound cobra 34; esto es, 3 dólares más por viajar en autobús. Y, a no ser que a usted le guste especialmente la vista del Valle de la Muerte, probablemente optará por el avión.

Incluso los viajeros que deciden ir por autobús prefieren un transportista local o regional y no Greyhound. Por ejemplo, Peter Pan es una compañía pequeña que ha tenido éxito en el servicio a pueblos pequeños del noreste de Estados Unidos, que han sido ignorados por las principales compañías de autobuses y de aviación. La compañía se inició "conectando los puntos" entre Springfield, Bostón y el oeste de Massachusetts, pero en 1986 compró los derechos para cubrir las rutas de Trailways, de Nueva Inglaterra a la ciudad de Nueva York. Ahora Peter Pan ha logrado hacerse de una base de clientes regionales y de pocos ingresos que viajan desde el centro de las ciudades. Estos han sido el principal soporte del negocio de Greyhound, y ahora Peter Pan está consolidando una porción de la participación en el mercado.

Además de las dificultades con los competidores y los sustitutos, Greyhound ha enfrentado dificultades laborales. En 1990, la Amalgamated Transit Union, que representaba a más de 6,000 conductores y 3,000 mecánicos, golpeó a Greyhound. Para mantener las operaciones, Greyhound optó por una medida extrema y contrató a 2,000 sustitutos para los trabajadores en huelga. Después de un receso amargo y en ocasiones violento que duró tres años, el sindicato finalmente permitió a sus miembros que volvieran a trabajar. Mientras tanto, Greyhound presentó una solicitud de protección de bancarrota. Después de recuperarse de la bancarrota en 1991, Greyhound inició un programa de reestructuración que se había diseñado para reducir los gastos de operación. Su director general, Frank Schmieder, redujo la flota de Greyhound en 50 por ciento a poco menos de 2,000 autobuses y redujo la fuerza de trabajo en aproximadamente 20 por ciento.

Pero a medida que la administración recortaba sus gastos, se redujeron los servicios en muchas rutas. A menudo los empleados, que carecían de motivación y trabajaban demasiado, dejaban los teléfonos sin contestar durante las horas pico del negocio, con lo que alejaban a los probables clientes. Para corregir el problema y hacer más fluidas las operaciones, en 1993 Greyhound adoptó una idea de la industria de la aviación y comenzó su primer sistema nacional de reservaciones por computadora. El sistema, conocido como Trips, contaba con un teléfono gratuito de larga distancia que los clientes podían utilizar para hacer reservaciones en todo el país. El sistema computarizado fue un fiasco porque necesitaba 45 segundos para responder a cada golpe de tecla y hasta siete minutos para imprimir un boleto. Los

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