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El caso de Papelera del Sur, S.A. (PASURSA)

Planteamiento de la Situación

Rebeca Crespo había trabajado durante seis meses en su nueva compañía; el Director General tenía plena confianza en su trabajo; por eso cuando en la tarde del viernes terminó el Comité de Dirección, su jefe la llamó al despacho y le preguntó si podía ayudarle:

“Se trata de analizar la conveniencia de adquirir una nueva máquina de maquila para la línea de producción. Ya sabes, la del papel golfrado, los análisis de mercado y de costos base están hechos. Es una inversión que el Comité considera muy importante pues nos jugamos USD 12 millones de inversión inicial con inversiones adicionales activables en los primeros cinco años de USD 1 millón cada año. Como sabes, a mí esto de los indicadores no se me da demasiado bien y he pensado que podías ayudarme. La reunión de comité es el lunes a las 8am, necesito que me presentes y expliques tus resultados el domingo temprano”

Los Datos

Hacia media noche, Rebeca creía que había analizado todos los estudios que necesitaba para poder llevar a cabo el análisis de la inversión. Estaba realmente preocupada porque era consciente de la importancia de la decisión. Por otra parte, no podía fallar; si quería mantener la confianza que estaban depositando en ella.

Los reportes del área comercial le daban una lectura inicial de ventas, estas podían alcanzar los 10 millones el primer año y pensar en un crecimiento del 5.3% era razonable, había otros estudios que daban algún margen de variación a este crecimiento pero teníamos que comenzar con lo esperado.

El depreciación debía calcularse sobre un horizonte de 10 años aplicando un método de depreciación lineal y la tasa impositiva de la compañía era del 30%.

Con este ánimo, se propuso repasar la información que había ido recopilando en las últimas horas:

a) Ver Anexo 1

Principales Costes de Producción (Materia Prima y Mano de Obra).

Principales Gastos asociados a la inversión.

b) Sobre Fondo de Maniobra (ver Anexo 2).

La primera aproximación seria utilizando el ciclo operativo y el ciclo de conversión de efectivo planteado por los departamentos de operaciones y comercial.

Consideró que el horizonte temporal de la inversión sería de siete años. Al cabo de ese período, podría recuperar un 90% de la inversión en Fondo de Maniobra.

c) Estructura de financiamiento (ver Anexo 3)

Donde podía calcular la tasa de descuento y la evaluación de flujos de deuda

d) Después de informarse en el Departamento Técnico, consideró que a los siete años la máquina podría venderse por unos 4 millones de USD.

La Decisión

Rebeca consideraba que disponía de toda la información necesaria para hacer un análisis financiero del proyecto de inversión. Era consciente de que el siguiente paso era trabajar sobre los números, hacer los flujos de caja, descontarlos a la tasa adecuada para comenzar a leer los resultados:

“Pongámonos manos

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