La Empresa Editora El Comercio

Situacion

La Empresa Editora El Comercio habia lanzado recientemente el diario Trome, y no había llegado al segemento como se pronosticó.

Ingreso de la empresa venia de tres rubros:

• Venta de ejemplares
• Publicidad
• Productos optativos

El EEEC vendia el Comercio a los sgmentos NSE A-B y el trome al NSE C-D

La venta de ejemplares era de 23.6% y de publicidad representaba el 57.5% de ventas.

Existen 3 grandes grupos: EPENSA (empresa periodística nacional – ojo, aja, correo y el bocón); EEEC (comercio y trome), Impresora Peruana (la república, popular y libero).

Trome

Nuevo producto - Asociación de canillitas (falta de capacidad)

Cubiertos en exceso

Mi recomendación para mejorar las ventas del diario el trome el sector NSE C/D/E es considerando los siguientes puntos:

- mejorar el diseño gráfico del diario, considerar mucho más color, y noticas con más jergas en su vocabulario

- el contenido de la información debe ser un poco más vulgar, considerando que los NSE buscan noticias atractivas y sensacionalistas

- cambiar el producto de cubiertos, comprar cubiertos tan finos para un sector que no lo veian como necesidad crearon un stock, se recomendaría cambiar por productos que puedan ser para el hogar (esposa/hijos)

- buscar otras alternativas para poder distribuir el diario, si bien el remio de las canillas no permitio, una idónea distribución en su lanzamiento; se puede llegar a un acuerdo para mejorar sus canales de distribucion sobre todo considerando que este medio es el mas adecuado para llegar a los niveles CDE

- mantener el precio del diario, debido a que es un precio sugerido para la poblacion; asi como la malcriada del trome que es una imagen que no presenta morbo.

Caso Starbucks: Brindando servicio al cliente

Day (VP se Starbucks) tenía que persuadir al directorio (Schutlz (CEO)/ Smith) la inversión de 40 MM USD (6 cent. EPS (earning per sale)) con la finalidad de “mejorar velocidad del servicio y aumentar la satisfacción del cliente”

Antecedentes

• 1971 - se abre una pequeña cafetería en Seattle que vendía solo granos enteros de café
• 1982 - Schutlz se une al equipo de marketing de Starbucks, inspirado en la cultura del café en Italia, establece un bar de café expreso
• “crear una cadena de cafeterías que se convierta en el 3er lugar de América, casa – trabajo – espacio para relajarse y disfrutar (lugar separado de la casa y trabajo)”
• 1992 - contaba con 140 locales, su segmento de mercado eran clientes de cuello blanco (25 – 44 años), y cotizo en la bolsa de valores
• 2002 – ventas habían incrementado hasta una tasa de crecimiento anual compuesta de 40% desde que había ingresado a la bolsa de valores; e ingresos netos en un 50% (anexo 1-3)
• Starbucks no había gastado mucho en marketing, su MKT consistió en material para los puntos de venta y comercialización en locales

La propuesta de valor

Su mantra (repetir idea) “café vivo” = estrategia, crear una experiencia en torno al consumo de café

Tres estrategias fundamentales:

• Café propio, café de mayor calidad, SB controlaba la mayor parte posible de la cadena de suministro – trabajaba directamente con los cultivadores, supervisaba el proceso de tostado para los distintos sabores
• Servicio, intimidad con el cliente – crear una experiencia inspiradora
• Atmosfera, el ambiente los hace quedarse, decorados y áreas para quedarse, un ambiente para reunirse

Canales de distribución

• Locales ubicados en lugares con mucha afluencia. Ventas de diferentes tipos de café, pasteles y otros. Las bebidas representaban el 77% de ventas, en comparación de años anteriores que era bebida – café en grano (50/50).
• Canales de venta minoritas (no operados por cia) (15%)
• 55% en variedad de fuentes, locales comestibles, alianzas (Pepsi, Kraft food,etc)

Socios de Starbucks

• Todos los empleados eran socios, la satisfacción del socio = cliente
• Una de las menores tasas de rotación del sector, edades de 17 – 23 años
• Se alentaba la promoción interna, 70% Ger. Locales habían sido baristas y 60% Ger. Distrito habían sido GL, haber sido exitosos baristas

Brindando Servicio al cliente

• Todo socio era sometido a dos tipos de entrenamiento:

• Habilidades duras, aprender a usar la caja registradora y mezclar bebidas (seguir los pasos específicos)
• Habilidades suaves, relacionarse con el cliente (contacto visual, sonreír y recordar nombre), brindar el mejor servicio al cliente

• El entrenamiento se convertía un proceso de autoselección
• Los retos fueron cambiando con el tiempo

• Al inicio era posible entablar conversaciones con el cliente (conocimiento del café)
• Posteriormente las largas colas y la complejidad de preparación de bebidas desviaron la atención del cliente, creando una tensión entre calidad y servicio

• Las soluciones eran (anexo 3)

• Contratar mas mano de obra (por recesión y locales ubicados en lugares con altas tasas salariales fue inviable)
• Acrecentar la eficiencia del barista (eliminar tareas que no agregan valor / simplificar tareas / redistribución de planos)
• Instalar máquinas de café

Midiendo desempeño del servicio

• Informes de situación mensual y listas internas de verificación
• Foto instantánea del consumidor (cliente visitaba x 3 veces al mes) y evaluaba

• Servicio (saludos, agradecer, contacto visual)
• Limpieza general
• Calidad del producto (pedido correcto, temperatura)
• Velocidad del servicio (meta < 3 min)

• Servicio legendario, crear una experiencia memorable para un cliente, que anima a que regresa y comentarle a un amigo (anexo 7)

La competencia

Starbucks competía con una variedad de cadenas de cafeterías que utilizaban la diferenciación del producto para tener clientes como (ambiente de locales, cafes mas frescos, canales de venta y cadenas de donuts)

Cafetizando al mundo

Starbucks tiene como objetivo “ser las marca más reconocida y respetada del mundo”, mediante dos estrategias:

• Expansión de venta minorista, abrir locales en los nuevos mercados y considerar la canibalización de ellos, por ello encontraron estas oportunidades para su expansion

• Consumo de café era fuera de los hogares
• Había 8 estados sin Starbucks
• Muy distante de los niveles de saturación de mercados existentes (1 STB x cda 100 mil)

• Innovación de productos, considerado el facto comparativo mas significativos para el crecimiento de ventas

• Proceso de desarrollo de 12 – 18 meses
• Producto debía encajar en el flujo ergonómico, velocidad de preparación y aceptación del socio

• innovación del servicio, la tarjeta de acumulación de valor de SBC (SVC), tarjeta magnética prepago permitió

• reducir tiempos de transacción
• aumentar la frecuencia del cliente
• captar nuevos clientes ya que se utilizaban de gift card

La investigación de mercado de Starbucks: ¿Problemas con la elaboración?

Carecía de un grupo de marketing estratégico, no había director de marketing y su departamento de ventas funcionaba como tres grupos (1) estudio de mercado, recogía y analizaba datos de mercado solicitado por unidades comerciales; (2) desarrollo de productos nuevos, gestión de menús y márgenes; y (3) marketing, desarrollaba los planes de promociones trimestrales.

Tenían una filosofía del marketing colaborador; sin embargo, esta estructura organizativa pasaba por alto tendencia del mercado y clientes, que generaba demora en la toma de decisiones

Significado de la marca Starbucks, muy poca diferenciación de imagen o productos entre Starbucks y cadenas de cafeterías más pequeñas; sin embargo, entre Starbucks y las independientes de especialidad era mayor. 

Asimismo, el estudio de mercado descubrió que la imagen tenia unos puntos por fortalecer, ya que el consumidor tenía la apreciación de que Starbucks se preocupaba principalmente por hacer dinero y construir más locales.

[pic 1][pic 2]

Estos son los 5 principales tributos:

[pic 3]

Cliente cambiante, captar nuevos clientes que tendían a ser mas jóvenes, menos educados y salariados tenían una percepción distinta. (Anexo 8) y la cliente histórica se había expandido,

Comportamiento del cliente; los clientes mas asiduos iban 18 veces, mientras los clientes típicos solo 5 veces al mes.

Midiendo y generando satisfacción del cliente; las altas puntuaciones en las fotos instantáneas del consumidor, no colmaba las expectativas de satisfacción del cliente, y había evidencia que era debido a una relación entre el nivel de satisfacción y lealtad de cliente (anexo 9). Para Day, principalmente era por una brecha del servicio (anexo 10); sin embargo, el cliente expreso que su principal deseo para mejorar el servicio era en la velocidad (anexo 11).

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