La calidad de vida

Segundo:

la calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa enel mismo sentido para los empleados.

Si esto se cumple, el programa para los empleados que vendrá a continuación contará con el beneplácito de los gerentes de todos los niveles. Sino se hace así, los gerentes de nivel intermedio e inferior tenderán a obstruir el programa dirigido a los empleados.Tercero:

una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra lasnecesidades de empleados y obreros.

La participación en este programa debe ser voluntaria para todos, excepto para los gerentesy supervisores; la efectiva participación de estos últimos debe ser una de las condiciones para el mantenimiento de surelación de trabajo con la empresa.Cuarto:

gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas, incluyéndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debehacerse dentro del horario normal de trabajo.

Es muy raro que sereúnan grupos eficientes de manera espontánea.Quinto:

una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamientosno deseados, antes que a su castigo.

Las mejoras en el comportamiento que puedan eventualmente conseguirse por medio decastigos rara vez son permanentes, y es aún más raro que redunden en un trabajador satisfecho.Sexto:

las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distinción de nivel.

No debe haber pautas dobles. Las medidas correctivas para el personal gerencial y nogerencial deben ser las mismas.Séptimo:

los compromisos adquiridos por cada uno de los partici pantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser ob jeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse.

Si cualquiera delos participantes no puede cumplir con uno de sus compromisos debe dar una explicación completa del por qué de sufalla a los otros participantes.

Octavo:

debe desalentarse la fragmentación de las juntas de trabajo

en grupos aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en

las reuniones de gerentes y trabajadores hasta donde sea posible. Noveno: debe utilizarse una persona defuera, experta y competente,

por lo menos al comienzo,

para facilitar las reuniones conjuntas y proveer la guía necesaria durante el proceso.

Esta persona debeser elegida con el consenso de todos los participantes, y debeser reemplazado a pedido de cualquiera de ellos.Décimo y más importante:

los programas de calidad de vida en

el trabajo no deben ser diseñados ni rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas.

Los

empleados de menor nivel tienen prejuicios respecto de losexpertos, en especial de los expertos seleccionados por la gerencia y sospechan que sus programas son instrumentos deexplotación. Desafortunadamente, estas sospechas, a menudo, son justificadas.

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Los incentivos

Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no pueden ser controlados. A menudo, sinembargo, no arrojan el resultado deseado, o arrojan resultados inesperados. Por ejemplo, un importante productor deartículos para el hogar también los instalaba y realizaba sumantenimiento. La empresa empleaba mecánicos de mantenimiento que, dotados de una camioneta, visitaban a losusuarios que requerían el servicio. La gran cantidad de repuestos que cada uno de estos mecánicos cargaba en su vehículo comenzó a preocupar a la dirección, máxime teniendoen cuenta que muy pocos de estos repuestos eran finalmente

utilizados.

Se contrató una firma consultora para tratar de reducir esteinventario ambulante. Los investigadores descubrieron quela retribución de los mecánicos era proporcional a las reparaciones que llevaban a cabo; si no disponían de los repuestos

para completar un trabajo, debían volver a buscarlos al almacén. Esto podía tomarles entre dos y cuatro horas, tiempo porel cual no recibían compensación alguna. No era entonces deextrañar que trataran de tener a mano todo tipo de repuestoque eventualmente pudieran necesitar. El modo de retribuira los mecánicos constituía un incentivo indeseado que aumentaba el inventario de repuestos.Algunos sistemas de incentivos demuestran estar claramentemal concebidos, debido a que sus objetivos no se formulanclaramente. Por ejemplo, dos ciudades importantes decidieron, en forma independiente, reducir las congestiones de tránsito cobrando un peaje a los automóviles y camiones quecirculaban por sus calles. Se presentaron distintas propuestas para aplicar estos peajes.Una consistía en relacionarlos con el número de kilómetrosrecorridos en el perímetro urbano; otra tomaba en cuenta lafrecuencia con que los vehículos pasaban frente a ojos electrónicos convenientemente ubicados, capaces de leer los números de identificación en sus costados. Hubo discusionesentre los planificadores de transporte de las dos ciudades para evaluar los méritos de cada uno de los sistemas. Finalmente decidieron recurrir a un consultor para que hiciera unaevaluación comparativa de los dos proyectos.En la primera reunión, uno de los consultores preguntó cuálera el objetivo del sistema propuesto. Extrañado por esta pregunta, aparentemente ingenua, un planificador contestó queel objetivo era obviamente el de reducir la congestión. El consultor preguntó: ¿qué significa congestión?". El planificador, evidentemente molesto, contestó: "todos saben lo quesignifica congestión". El consultor insistió: "no todos. Yo,por ejemplo, no lo sé". El planificador, ya a punto de perdersu paciencia, se levantó, caminó hacia una ventana, indicó lacalle y dijo: "Mire, la puede ver". El consultor entonces preguntó que era lo que se veía. El planificador explotó. "¡Por

el amor de Dios, los autos no se mueven!". "Ah", dijo el consultor, "entonces lo que usted quiere reducir es el número deautos que

no

se mueven por la calle. ¿Cómo puede proponercobrar peaje a los que se mueven?".El consultor puntualizó al estupefacto planificador que parareducir la congestión, sería mucho mejor penalizar a los conductores proporcionalmente a las veces que se detenía, nocuando se movían. Tal peaje, explicó, los induciría a usar susvehículos fuera de las horas pico y a buscar itinerarios descongestionados. Además, las paradas podrían contarse con menor gasto (por medio de un simple medidor inercial).Otra ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y túneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos ausar sus automóviles para ir y volver del trabajo. Propuso entonces incrementar los peajes ya vigentes, agregando peajesadicionales por cada pasajero transportado. Un consultor señaló que esto alentaría a los conductores a no llevar pasajeros, con lo que el número de autos aumentaría. Para reducirel número de autos en circulación, dijo, el peaje adicional debía ser cobrado por cada asiento

vacío.

Esto impulsaría a compartir los autos y a usar vehículos más pequeños. (Los autoscon tres o más pasajeros están ya eximidos de peaje en el puente de la Bahía de San Francisco y disponen de carriles espe

ciales).

Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es conveniente que sean revisados críticamente porlo menos por un representante del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de ponerlos en vigor.

Los

incentivos no cumplirán su propósito a menos que también sirvan a los propósitos de aquellos que resultarán afectados.

LA RESURRECCIÓN DE ATLANTIC & PACIFIC TEA

Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)

cerró aproximadamente 2 500 de sus supermercados; 60 deellos estaban en Filadelfia. La causa señalada fue el elevadocosto de la mano de obra, que estaba 5% por encima del promedio de esa rama.La sección 1357 de United Food and Commercial Workers, elsindicato que agrupa a los trabajadores, fue una de las principales víctimas de estos cierres; perdió miles de afiliados. El

presidente del sindicato, Wendell Young, solicitó al Busch Cen-

ter de The Wharton School que analizara la posibilidad de quelos trabajadores que habían perdido su empleo compraran yexplotaran los supermercados que A&P había abandonado.Se llevó a cabo un estudio que arrojó resultados positivos. Respondiendo a una invitación del sindicato, seiscientos miembros ofrecieron contribuir con 5 000 dólares cada uno, y A&Ples vendió dos de los supermercados. Los trabajadores-

propietarios, ayudados por el Busch Center, prepararon undiseño detallado de cómo explotar y administrar sus supermercados. La nueva empresa se llamó

O&cO

(Owned and Ope-rated) -Propios y Administrados. Las dos tiendas, desde el díade reapertura, mostraron resultados mejores que los que habían tenido cuando eran de propiedad de A&P.El éxito de

O&cO

movió a A&P a buscar las razones de su fracaso, y a proponer un estudio para determinar si sus supermercados podían ser rediseñados para que su operación fueraviable. Con la ayuda del Busch Center se lanzó un programaconjunto, que involucraba a los gerentes de

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