Las ventas de la marca japonesa ASICS

Las ventas de la marca japonesa ASICS en 2015, habían superado el objetivo establecido cinco años antes, aunque los beneficios fueron mucho más bajos de lo deseado. La meta para los siguientes cinco años era ambiciosa: vender 750.000 millones de yenes anuales con unos ingresos operativos de, al menos, el 10% de las ventas. Sin embargo, el presidente y CEO de la compañía, Motio Oyama, creía que el enfoque incluido en el nuevo plan estratégico quinquenal, «Plan de Crecimiento 2020 de ASICS» era prometedor. Una de las principales estrategias que se propusieron fue la de ampliar la base de clientes de corredores serios a un público más

s, de Direct-to-Consumer), lo que significaba cambiar de modelo de negocio—el anterior se basaba, en gran medida, en negociar con grandes minoristas— y abrir más tiendas propias para interactuar directamente con los consumidores finales. Una tercera estrategia consistía en transmitir a nivel mundial una imagen consistente de la marca que permitiera a los clientes desarrollar una conexión emocional con los productos ASICS. Pero surgían un montón de dilemas sobre cómo llevar a cabo estas estrategias fundamentales.

La categoría más famosa de ASICS, con diferencia, era la de zapatillas para running. Se trataba de una marca consolidada entre los «corredores serios» que valoraban la alta calidad y la funcionalidad fruto de una constante innovación técnica. De hecho, casi el 50% de los finishers de las principales maratones internacionales usaban zapatillas ASICS por encima de cualquier otra marca. Pero la participación en las maratones completas ya no seguía creciendo. En cambio, los datos señalaban que en las carreras informales de distancias de entre 5.000 y 10.000 metros, a menudo llamadas «carreras populares», cada vez participaban más personas. Con el el fin de atraer a los consumidores de este segmento, ASICS creía que era necesario ofrecer zapatillas más estilosas a un precio más bajo. Si bien esta medida podría impulsar el crecimiento en vistas al logro de los objetivos para 2020, existía el riesgo de ahuyentar al grupo “core” de clientes. Además, dado que los márgenes serían menores, la empresa tendría que vender tres pares de gama media para sacar el mismo margen que con un par de zapatillas de mayor precio.

...