Lufthansa

El estudio de caso que se aborda es el de la compañía Lufthansa que en 1992 estaba al borde de la quiebra y que sólo le bastó una década para pasar de este status de la mejor línea aérea más sólida, importante y rentable del mundo.

Su resultado financiero fue producto de la principal ventaja competitiva: su capacidad para responder con rapidez, actuar con flexibilidad y sobre todo resistir la crisis. La competencia de la empresa quedó demostrada al administrar el cambio sobre todo después de la crisis del 2001, debido a que salió adelante con excelentes ganancias a pesar de la situación tan crítica que vivió el país.

En el 2003 la empresa Lufthansa también demostró capacidad para afrontar situaciones de crisis. Sus retos en este año fueron superar el agotamiento del cambo y no cesar de llenarse de energía nueva.

En los años 1992-1993 Se da el Viraje.

Las características de una empresa alemana como Lufthansa eran: gran confiabilidad, orden y excelencia técnica. El gobierno alemán era el dueño mayoritario e esta empresa, cuya estrategia, organización y cultura se derivaban de su función cómo órgano el Estado.

En la era globalizadora, sólo las líneas aéreas muy grandes sobrevivían.

Jürgen Weber fue presidente de Lufthansa hasta junio de 2003, por lo tanto en la crisis de 1992 buscó crédito con todos los bancos para poder pagarles a los empleados y sólo una institución aceptó facilitarle fondos.

El viraje parte e un programa de cuatro semanas sobre administración del cambio, en el cual un grupo de jóvenes gerentes convencieron a Weber que se necesitaba un proceso para renovar el desarrollo fundamental.

Para ello se cita a 2 directivos a una reunión de “cambio de mentalidad”, que se llamaría más tarde “reunión de manejo de la crisis” en la cual se abordaría de manera urgente la crisis. En ella todos coincidieron que se necesitaba un cambio radical. Este taller se repitió tres veces con distintos grupos de 50 gerentes cada uno. La importancia de estos talleres es que pasaban por un proceso en donde sentían la amenaza y la urgencia del cambio, logrando que se comprometieran a cumplir metas muy ambiciosas. En estas reuniones se produjeron 131 proyectos o acciones clave que pretendían recortes de personal, adelgazamiento de la flotilla y el incremento de ingresos.

Para administrar el viraje se constituyó el “Equipo OPS” por el consejo ejecutivo, un grupo pequeño y poderoso que se convirtió en un importante motor para la implementación de los 131 proyectos del “Programa 93”, definieron actividades concretas, vigilando, apoyando y asesorando y sería implementado por todos los gerentes.

Entre las medidas que Weber tomó para demostrar su compromiso incondicional con el OPS, fueron una serie de medidas simbólicas como ubicar el despacho del OPS junto al suyo e invirtió una enorme cantidad de comunicación personal, sosteniendo reuniones de consejo, encabezando la mayoría de ellas. Su participación estuvo acompañada de acciones visibles como la renuncia del 10% de su sueldo de los miembros del consejo o que los automóviles que les proporcionara la empresa fueran más pequeños.

Durante el viraje se implementó con éxito el 70% del Programa (93 proyectos).l La característica notable el manejo de la crisis en Lufthansa fue la ausencia de huelgas y el alto grado de consenso entre la gerencia y otros grupos de interés, en particular los sindicatos.

Desde el inicio del cambio Lufthansa comenzó a negociar la privatización con el gobierno alemán. Un obstáculo crítico fue reemplazar el fondo de pensiones “VBL” que unía a Lufthansa al Estado Alemán, quedando resuelto en 1994. La empresa se privatiza en 1997.

A principios de la década de los noventa Lufthansa tenía seis departamentos encabezado por un miembro del consejo ejecutivo. Se consideró que esta estructura no responderá a los retos emergentes de la competencia, por lo que hubo un propósito de reestructuración, incrementar la transparencia de los costos y de los ingresos, así como acercarse al mercado y disminuir la fragmentación de los procesos de decisión.

Durante este proceso surgió la idea básica que Lufthansa tendría más éxito como grupo federado de unidades pequeñas e independientes que como un bloque monolítico funcional. Por lo que dejó de ser una empresa aérea para convertirse en un grupo de aviación y de manera más específica, convertirse en un proveedor de servicios e transporte aéreo líder en el mundo.

Seis áreas de negocios quedaron separadas de manera formal en forma de subsidiarias autónomas e independientes desde lo legal y lo estratégico. El servicio de pasajeros con más de 30 000 empleados fue el único que permaneció bajo la influencia diaria de la alta gerencia.

En el 2003 el Consejo e Administración el Grupo Lufthansa dirigía las actividades de todo el grupo por medio de cuatro funciones centrales: oficina de Presidencia, Servicio a pasajeros, finanzas y administración de Recursos Humanos. Cada una de las seis unidades de negocio principales tenía la meta de un crecimiento rentable y sostenido. Gracias a su capacidad para ver hacia el futuro y a su política de precios, la empresa pudo incrementar su capacidad y mantener estables los rendimientos promedio.

Además

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