METODOS DE VALUACIÓN DE LOS PROYECTOS Y TIPOS DE INCERTIDUMBRE

BASADO EN EL CASO TWINGO.

I.- METODOS DE VALUACIÓN DE LOS PROYECTOS Y TIPOS DE INCERTIDUMBRE.

        II.- IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN UTILIZANDO INGENIERIA CONCURRENTE.

        III.- INDICADORES RELEVANTES DE I+D.

El grado de incertidumbre existente previo al lanzamiento del proyecto TWINGO, apuntaban a que este no se realice, adicionalmente se tenía características propias del escenario tales como:

• Un mercado muy competitivo. En el cual los competidores tienen una buena gama de ofertas opcionales para el mercado.

• Recesión económica, vivida al momento en que se pretendía iniciar el proyecto y que no daba seguridad.

• Antecedentes de cinco intentos fallidos de Renault para proyectos similares, creando un ambiente de incredulidad entre los ejecutivos.

• Desde la perspectiva interna el proyecto por su implicancia para la empresa, por el momento en el cual se lo pretendía lanzar y por las características

de tener márgenes muy apretados especialmente en costes dificultaba su desarrollo.

• Dificultades previas para cuantificar los IMPUTS para el análisis del proyecto, de acuerdo a métodos de inversión convencionales.

• Dificultades previas para cuantificar los resultados como ventas, % de mercado, etc.

Del escenario descrito, el camino a seguir para el análisis del proyecto llevó a Renault a tomar un método cualitativo, que es el generalmente se utiliza con altos niveles de incertidumbre y la cuantificación de resultados y datos es difícil.

Por este motivo se hubiese hecho casi imposible prever con cierta exactitud los “beneficios” en el caso de haberlos ó por otra parte generar obtener resultados distorsionados, lo cual el posible en proyectos como el TWINGO, que es u proyecto a mediano plazo *.

         El METODO CUALITATIVO, elegido por el CEO de Renault Raymond H. Lévy para el proyecto inicialmente llamado “PROYECTO X06”, responde al análisis previamente descrito ye incluyéndolo dentro de la organización de proyectos “peso pesado”.

        La subdivisión del proyecto en sub proyectos, casi veinticuatro en total, facilitó el enfoque y aceleró el proceso, logrando que cada grupo de especialistas entregue su mayor aporte pero siempre coordinando con el avance de los otros miembros de los sub proyectos.

*MITCHELL Y HAMILTON (1988).

          La metodología para el control y desarrollo del proyecto es una alternancia entre la utilización de herramientas de planificación y control por una parte y delegación por confianza por otra.

        El avance acelerado y eficiente del proyecto lo llevó al punto de decisión crítica a los quince meses contados desde le día del nombramiento del Directos del Proyecto y treinta y tres meses antes de poner el TWINGO en el mercado. El punto de decisión esta determinado por el nivel de inversión de recursos en le proyecto.  

        La estructura organizativa de Reanault evolucionó, adaptándose a las necesidades, teniendo las siguientes fases:

1. Organización funcional y coordinación informal de proyectos en los años 60.

1. Director de proyectos de peso ligero y reglamentación del proyecto, entre 1970 y 1988.

1. Refuerzo y autonomía de la estructura de dirección de proyecto en 1989.

1. Diseño integrado, impacto de la dirección de la empresa en los departamentos permanentes de la empresa.

Para lograr que el proyecto sea viable y lograr resultados era muy difícil utilizar dentro del enfoque convencional de estructura organizativa secuencial por el poco enlace y contacto que entre fases que se logra, por lo tanto se utilizó ingeniería simultánea, que al ser flexible permitió:

• Estructurarse e interactuar grupalmente, liberando de frenos de los procesos tradicionalmente utilizaos.

• Tomar decisiones sobre la marcha con una buena cantidad de reuniones, se creo para tal efecto “la plataforma del proyecto”. E l ahorro de tiempo y recursos como resultado de esta acción, ahorro de tiempo acortando la toma de correctivos.

• Reducir 30% en el coste del taller de carrocería.

• Reducir a menos del 50% el coste inicialmente propuesto para el motor.

• Innovar en modalidades de distribución y comunicaciones.

• Emponderamiento de los equipos de trabajo en la toma de decisiones y obtener mayores beneficios de algunos de los contribuyentes. Logrando motivar a los miembros de los diferentes equipos e incrementado su deseo de aportar en innovar permanentemente.

• Mejorar el intercambio entre los diferentes sistemas, producto de la dinámica comunicacional.

• Creación de sub proyectos tanto para sub montajes como para servicios específicos para clientes.

Cuando Renault da inicio al proyecto, no es sino hasta más de un año después que se llega al punto de no retorno, el proceso al cual se vincula esta decisión representa una estrecha relación de los procesos de aprendizaje y proceso de trabajo.

                                        GRADO DE

                                        IRREVERSIBILIDAD        

[pic 1]

PROCESO DE                         PROCESO DE[pic 2]

APRENDIZAJE.                        TRABAJO.        

[pic 3][pic 4]

INCERTIDUMBRE                        LIBERTAD PARA

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