Polysar Limitada

Nombre: Adrián Gómez Zuil                            Fecha: 30/04/2021

Caso/Tema: Polysar Limitada

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Análisis y principales lecciones del caso:

En 1986 Polysar era la compañía química más grnade de Canadá, con 1,8 billones de dólares en ventas anuales, era el productor de caucho sintético. Esta empresa fue creada para enfrentar las necesidades de un sustituto del sintético caucho natural en tiempos de guerra. Por la adquisición y el crecimiento interno, Polysar había crecido considerablemente desde su planta original.

Las operaciones de la compañía estaban estructuradas en 3 grupos : petroquímicos básicos (propileno, butano y monómeros de estireno), caucho (tenía el 9% del mercado mundial, el 46% de las ventas de Polysar y fue dividido en dos centros de beneficios: NASA y EROW), por último, productos diversificados (se incluyen látex, plásticos y productos especiales).

Un componente clave de la estrategia de Polysar era ser líder en altos márgenes para los Cauchos especiales. Los productos líderes en esta categoría eran los cauchos de butilo y halobutilo, que eran fabricados en dos lugares: en la planta de Butilo NASA y en la planta de Butilo EROW. 

A pesar de ser plantas de producción idénticas, existían clientes que demandaban productos de una planta específica, varían los costes entre ambas y por último se diferenciaban en los niveles de inventario, interrupciones en la producción, etc.

La compañía se preocupaba mucho por los costes, tanto variables como fijos. Era difícil establecer precios estándar de los inputs que permanecieran válidos por periodos largos, por lo tanto la compañía recalculaba los costes estándar de los insumos cada mes, considerando los precios de mercado. Los costes fijos eran distribuidos en base a la capacidad demostrada de la planta: coste fijo estándar = total costes fijos anuales estimados. 

Podemos diferenciar las compensaciones de la compañía en dos ramas para los no directivos y para los directivos. Para los no directivos el sistema de bonos variaba por grupo de empleados, pero fue desarrollado con la intención de pagar salarios  que fueran aproximadamente 5% menos que aquellos pagados por un grupo referencial. Para aumentar los salarios, los bonos anuales llegaban a cantidades hasta del 12% del salario.

Por otro lado para los directivos, el porcentaje de remuneración recibida a través de los bonos anuales era mayor del 12% y aumentaba con los niveles de responsabilidad.

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