Taco Bell

TACO BELL

Antecedentes

A principios de la década de los 80 Taco Bell, empresa subsidiaria de PepsiCo, era una cadena regional de restaurantes que contaba con un gran éxito en una zona relativamente reducida. En 1982 tenían menos de 1500 restaurantes y percibían unos 500 millones de dólares en ventas, los principales competidores estaban a años luz de Taco Bell

John Martin Presidente y Consejero delegado de Taco Bell a comienzos de la década de los 80, se propuso instaurar una nueva Cultura y enfoque, al aplicar estrategias de marketing, estrategias y de generación de valor, nuevas técnicas de producción sustentadas en aplicaciones de herramientas de calidad total.

Orientó a Taco Bell con una nueva dirección, implementando cambios y medidas de acción de mejora continua en todos sus procesos.

Características Estructura Actual

 GR orientados a la programación de personal y preparación de alimentos y no al cliente y sus necesidades.

 El proceso productivo demanda mucho tiempo de mano de obra en la elaboración de los productos.

 Sólo existe una línea de producción.

 Productos innovados requieren nuevas herramientas.

 Carencia de experiencia de los GR por no tener un background sólido y amplio.

 La distribución de los espacios en el restaurante y concina consiste en un 30% y 70% respectivamente.

 El ambiente de trabajo es muy estresante.

 Falta de motivación de los empleados

 Salarios bajos.

 tiempo perdido en entrenamientos, ya que la rotación es alta.

 Mala relación entre los directores de distrito y los GRs.

 Ausencia de revisión de tareas críticas.

 Insuficiente homogeneidad de ingredientes, no que resulta en un sabor no estandarizado.

 Comunicación inadecuada de pedidos en forma manual.

 La mano de obra sólo tiene formación empírica y específica.

 No conocer en que mercado se encuentra Taco Bell.

 Falta de innovación en los productos.

 Incremento de precios por mantener campañas publicitarias.

 Carencia de modernización de los locales.

 Carencia de automatización en la elaboración de reportes.

 Inadecuado control de inventarios.

 Inexistencia de ventas fuera del local.

Proceso de éxito

 Restructuración de los niveles de administración, se sustituyeron los Gerentes de Restaurantes por Gerentes Generales de Restaurantes, los cuales contarían con mayor grado de decisión y autonomía.

 Restructuración de los restaurantes. Los nuevos locales son 70% área para la clientela y el 30% para la cocina.

 Implementación TACO (automatización de las operaciones de la compañía), el cual sirvió de apoyo en la simplificación del trabajo administrativo.

 Simplificación de sus recetas, lo que se tradujo en Rapidez en el servicio y por ende un menor tiempo de espera.

 Estandarización y Homogenización de la calidad de la comida de los restaurantes.

 Mejora del servicio de comida para llevar.

 Mayor atención del equipo humano a temas de calidad de servicio y ventas.

 Control de tiempo de vencimiento de los productos a través del sistema informático.

 Mayor compromiso de los trabajadores con la calidad del servicio.

 Redes de seguridad para monitorear la calidad del servicio a los clientes.

 Sistemas electrónicos de punto de venta (cajas registradoras) conectados a televisores situados en la línea de montaje mostrándose los pedidos.

 Estrategia de precios combinada, precios altos / precios bajos, reducción de precios en días de poca afluencia.

 Simplificación

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