Comportamiento Organizacional

UNIDAD 2 Comportamiento Organizacional EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

 Robbins Stephen P. (1999) ―Sistema Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501

Robbins inicia su trabajo en el capítulo dedicado al sistema organizacional planteando las bases de la estructura de la organización, presentando nuevas opciones de diseño, argumentando que la tecnología cambia la forma de las organizaciones. Stephen presenta un capítulo completo al estudio del sistema de la organización, encontrando en él, noticias poco alentadoras en el sentido de que pocos emprendedores entienden el tramo de control. Es un capítulo completo y es por ello que parte de su obra está contenida en este trabajo.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Influencia en los diseños de la organización en el comportamiento de los empleados

¿Qué es una estructura organizacional?

La estructura de la organización define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.

Los gerentes al diseñar la estructura de su organización deben tomar en cuenta los siguientes seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

Especialización del trabajo

En la actualidad usamos el término especialización del trabajo el cual describe el grado en el cual están divididas las tareas en trabajos separados en la organización.

En esencia la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, éste se divide en varios pasos por separado y con ello los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de toda ella.

A finales de la década de los cuarenta, la mayoría de los trabajos de fabricación en los países industrializados se realizaban con una gran especialización en el trabajo. Los gerentes vieron esto como un medio para utilizar de manera más eficiente las habilidades de los empleados. En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente desarrolladas; otras pueden realizarse por personal no calificado.

Si todos los trabajadores estuviesen involucrados, en cada parte del proceso de fabricación en una organización, todos tendrían necesidad de contar con las habilidades necesarias para realizar tanto los trabajos más exigentes como los menos exigentes. El resultado sería que, excepto cuando se realizaran las tareas más complejas o que requieran de mayores habilidades, los empleados tendrían que trabajar por debajo de sus niveles de calificación. Y ya que los trabajadores calificados se les pagan más que a los no calificados y sus salarios tienden a reflejar su alto nivel de habilidad, pagar a los trabajadores con más destreza para hacer tareas fáciles representa un uso ineficaz de los recursos organizacionales.

Los gerentes también buscaron otras habilidades eficaces que pudieran obtenerse a través de la especialización en el trabajo. La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar las herramientas y el equipo que se utilizaron en su paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitación para la especialización es más eficaz desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas específicas y repetitivas.

La mayoría de los gerentes no consideran hoy en día que la especialización sea un concepto obsoleto ni una fuente interminable de una productividad mayor. En su lugar, los gerentes reconocen las economías que aquella proporciona en ciertos tipos de trabajos y también los problemas que crea cuando se lleva demasiado lejos.

Departamentalización

Una vez que usted ha dividido los puestos a través de la especialización del trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalización.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades es por medio de funciones realizadas. Un gerente de manufactura podría organizar su plantilla de personal separando especialistas de ingeniería, contabilidad, producción, personal y compras en departamentos comunes.

Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto que elabora la organización. Por ejemplo, en Sun Petrolean Productos, se coloca a cada un de las tres principales áreas de productos en la corporación bajo la autoridad de un vicepresidente quien es un especialista en esa área y responsable de todo lo que tiene que ver con una línea de productos.

Departamentalización con base en la geografía o territorio. Por ejemplo la función de ventas, podría tener regiones al occidente, al sur, al medio oeste y al oriente. Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento organizado geográficamente. Si los clientes de una organización están esparcidos en una gran área geográfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicación, entonces esta forma de departamentalización puede ser valiosa.

En una planta de tubos de aluminio de Reynolds Metals en el estado de Nueva York, la producción esta organizada en 5 departamentos: fundido, prensado, tubos, terminado e inspección, empaque y embarque. Esto es un ejemplo de la departamentalización por procesos; ya que cada departamento se especializa en una fase específica de la producción de tubo de aluminio. El metal fundido en grandes hornos; se envía al departamento de prensado, donde se le da la forma de tubo de aluminio; se transfiere al molino de de tubo, donde se alarga a diversos tamaños y formas de tubos; se pasa al de acabado, donde se le corta y se limpia y finalmente llega al departamento de inspección, empaque y embarque. Ya que cada proceso requiere de diferentes habilidades, este método ofrece una base para la categorización homogénea de las actividades.

Una categoría final de la departamentalización es utilizar el tipo específico de cliente al que trata de llegar la organización. Por ejemplo las actividades de ventas en una empresa de venta de papelería, se pueden separar en tres departamentos: para servicios a clientes mayoristas, minoristas y de gobierno.

Cadena de Mando

La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta la última posición y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: ¿a quién acudo si tengo un problema?, ¿ante quién soy responsable? No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición gerencia para dar órdenes y esperar que se cumplan.

Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

Tramo De Control

El tramo de control determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Si todas las demás cosas son iguales, mientras más ancho o más grande sea el tramo de control, más eficaz es la organización.

Los tramos reducidos de control tienen sus partidarios. Al mantener el tramo de control reducido a cinco o seis empleados, un gerente puede mantener un control estricto. Pero los pequeños tramos de control tienen tres desventajas principales:

• Son caros debido a que agregan niveles de gerencia.

• Hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. Los niveles agregados de la jerarquía disminuyen la toma de decisiones y tienden a aislar la alta gerencia

• Alientan una supervisión estrecha y desalientan la autonomía del empleado.

Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compañías para reducir gastos, reducir los costos de operación, acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse más a los clientes y facultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el desempeño no sufre debido a estos tramos más grandes, las organizaciones han invertido enormemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que no pueden manejar un tramo más grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienen duda.

Centralización y Descentralización

El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. El concepto incluye solo la autoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto. Suele decirse que si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna contribución del personal de bajo nivel, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de bajo nivel o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.

Una organización caracterizada por la centralización tiene

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