Comportamiento Organizacional

OBJETIVOS CLAROS: Clave del éxito en la gestión empresarial

Ernesto Blanco Martínez

La formulación precisa de objetivos es un factor clave para una ejecución

exitosa. Un objetivo ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples

interpretaciones, no indicará qué se quiere lograr o adónde se quiere llegar. El

acrónimo EMPra resume un conjunto de recomendaciones para formular

objetivos que sean específicos, medibles, posibles, realizables y a tiempo.

ALCANZAR LAS METAS planteadas para una empresa no es tarea sencilla.

Sin tomar en cuenta los factores del entorno —que ya son muchos y muy

importantes— y considerando solamente los factores internos, a medida que la

organización se hace más compleja tal tarea es aún más difícil. Todos los

académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que

asegure el logro, sin fallas, de las metas organizacionales, pero por ahora la

desconocen. Lo que sí se conoce es un grupo de factores organizacionales

que inciden en forma conjunta y dinámica en la ejecución de las tareas y a los

cuales, en lo posible, hay que prestarles atención: la estrategia (¿está bien

formulada?), la cultura (¿permite enfrentar nuevos retos?), los incentivos

(¿están alineados con el desempeño?), la estructura (¿permite ejecutar la

estrategia?), el cambio (¿cuánta resistencia muestra la gente a los retos?) y la

política (¿quiénes luchan por mantener el statu quo?), entre otros (Hrebiniak,

2005). Para ayudar a los gerentes a manejar estas y otras variables, se han

desarrollado distintos sistemas de dirección cuyo punto central es siempre la

definición de objetivos para todos los ámbitos de la organización.

Los sistemas de dirección empezaron a desarrollarse muy temprano en el siglo

pasado. Algunos se centraron en las tareas que debe ejecutar el gerente para

hacer que su organización se desempeñe adecuadamente. Por ejemplo, para

Henri Fayol (1949), un gerente debía planificar, organizar, ordenar (mandar),

coordinar y controlar; mientras que Henry Mintzberg (1973) definió tres

categorías de fun- ciones para el gerente: relación (guía, liderazgo y conexión),

información (monitor, diseminador e inter- locutor) y decisión (emprender,

solventar problemas, asignar recursos y negociar). Para Peter Drucker (1954),

quien introdujo el concepto de gerencia por objetivos, el establecimiento de

metas era el proceso principal en las organizaciones y no podían suponerse

conocidas, obvias o dadas. El planteamiento pragmático de Drucker se

complementa perfectamente con la conducta instrumental prescrita por Fayol o

descrita por Mintzberg. Al final, las tareas o las funciones de los gerentes están

siempre dirigidas a alcanzar los objetivos de las organizaciones.

Otros sistemas de dirección, ideados para lograr organizaciones eficientes y

efectivas, han definido la tarea del gerente como establecer un conjunto de

objetivos relacionados con diferentes actores y áreas relevantes de la

organización. Parten de la siguiente premisa: si se definen objetivos que

satisfacen a los actores y áreas organizacionales y, además, se instrumentan

sistemas apropiados de control (indicadores y metas), junto con una

planificación adecuada que asegure su desarrollo, la ejecución podrá llevarse a

feliz término. Dentro de este enfoque nacen, entre otros, la gerencia por

objetivos, el cuadro de mando integral (Maisel, 1992; Kaplan y Norton, 1996), la

pirámide de resultados (McNair, 1990) y el modelo delta (Hax y Wilde, 2003). El

sistema pionero fue la gerencia por objetivos, en la década de los sesenta, que

se desarrolló sobre la síntesis de tres procesos independientes: el

establecimiento de metas, la gerencia participativa y la realimentación objetiva

(Barnard, 1938; Drucker, 1954; Odiorne, 1968). Los sistemas desarrollados en

las décadas siguientes mejoraron procesos existentes o añadieron procesos

faltantes. Pero todos mantuvieron la esencia común de la gerencia por

objetivos: formulación, implantación y evaluación de objetivos en forma

participativa.

Los sistemas modernos de dirección de empresas tienen como tema central la

determinación de objetivos para el desarrollo o la supervivencia de la

organización. Dirigir mediante el establecimiento de un menú de objetivos, en

forma participativa, tiene muchas ventajas, tanto para la organización como

para los gerentes:

1. Los objetivos permiten medir el desempeño de cada ámbito

organizacional y de la empresa como ente integral.

2. Si se formulan mediante la participación, se promueven la motivación y el

compromiso de los empleados con las metas formuladas, lo que aumenta la

posibilidad de éxito en la ejecución.

3. La participación en la formulación de objetivos promueve el aprendizaje

organizacional y mejora la autoestima y la seguridad de los integrantes del

grupo que los formula.

4. Al definir, ejecutar y evaluar metas en forma participativa, se promueve la

coordinación de esfuerzos y el trabajo en equipo.

5. Los objetivos contribuyen a definir áreas de responsabilidad y permiten a

los empleados visualizar su contribución al logro de los objetivos generales de

la organización.

6. Los objetivos facilitan la asignación de incentivos alineados con el

desempeño.

¿Qué son los objetivos y de dónde provienen?

Desde el punto de vista organizacional, los objetivos se pueden definir como

estados o situaciones que se desean alcanzar. En las empresas se suele

distinguir entre objetivos y metas. En realidad, una meta es un objetivo, pero se

denomina meta a un estado muy específico al que se quiere llegar. Existen

metas para cada ámbito organizacional. Por ejemplo, para la organización en

general, ser el principal proveedor, estar entre las cinco primeras del sector o

suministrar el mejor servicio, son ejemplos de metas. Para una función o

departamento, incrementar la producción en veinte por ciento, reducir los

reclamos en quince por ciento o tener noventa por ciento de personal

calificado, son ejemplos de metas. Los objetivos quedan subordinados a las

tareas requeridas para alcanzar las metas. Por ejemplo, para alcanzar la meta

de reducir los reclamos en quince por ciento, un objetivo podría ser «Poner en

funcionamiento un sistema de control de calidad del servicio al cliente en un

plazo de seis meses, con la participación del personal del departamento de

control de calidad».

Los objetivos provienen de los planes estratégicos, que se transmiten de los

niveles organizacionales superiores a los inferiores en forma semejante a una

cascada. Cada nivel formula objetivos alineados con los del nivel superior. De

esta manera, los objetivos generales se convierten en objetivos específicos

para las unidades de negocios, las funciones y las sub funciones, hasta llegar a

las unidades de menor rango en la organización. Por ejemplo, suponga que un

banco se plantea el siguiente objetivo estratégico: «Incrementar la lealtad de

los clientes: pasar de cliente satisfecho a leal, en un 75 por ciento, en un

período de dos años». Para cumplir este objetivo, la unidad Banca de Servicios

se plantea el siguiente objetivo: «Pasar de cliente satisfecho a leal mediante el

rediseño de 75 por ciento de los procesos de atención al cliente en un período

de dos años». Para la consecución de este objetivo, la función Tecnología de

Información se plantea el siguiente objetivo: «Suministrar soporte informático

eficaz a los empleados de la Banca de Servicios, aumentando el número de

servicios completados en 75 por ciento en un período de dos años». De esta

manera, los niveles organizacionales se alinean con la meta de la empresa. Al

ser un proceso que se inicia en los niveles superiores, es esencial la

comunicación clara y oportuna con los niveles inferiores.

¿Cómo se formulan los objetivos?

«El diablo está en los detalles», reza el dicho popular. El problema con los

objetivos ha sido siempre su definición. Un objetivo impreciso, demasiado

general, difícil de medir, con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es,

por definición, un objetivo defectuoso. Por ejemplo, suponga que en una

empresa manufacturera se plantea el siguiente objetivo para el departamento

de Mercadeo: «Aumentar la participación de mercado y diseñar nuevos

productos». La pregunta inicial se- ría: ¿aumentar la participación de mercado

en cuál producto? Luego de saber esto, ¿en cuánto se desea aumentarla?

Además, ¿para cuándo se plantea alcanzar esta meta? ¿No hay límite de

tiempo para realizar la tarea? Se puede trabajar en aumentar la participación

de mercado (una vez despejadas las incógnitas anteriores); pero, ¿se hará al

mismo tiempo y con el mismo equipo de gente que diseñará los nuevos

productos?

De este ejemplo se deducen varias recomendaciones:

1) definir objetivos lo más específicos

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