Intligencia Emocional

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ALTA GERENCIA.

INTRODUCCIÓN.

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Según Goleman se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones.

El uso más lejano de un concepto similar al de inteligencia emocional se remonta a Charles Darwin, que indicó en sus trabajos la importancia de la expresión emocional para la supervivencia y la adaptación.

Las emociones son importantes para el ejercicio de la razón. Entre el sentir y el pensar, la emoción guía nuestras decisiones, trabajando con la mente racional y capacitando —o incapacitando— al pensamiento mismo. Del mismo modo, el cerebro pensante desempeña un papel fundamental en nuestras emociones, exceptuando aquellos momentos en los que las emociones se desbordan y el cerebro emocional asume por completo el control de la situación. En cierto modo, tenemos dos cerebros y dos clases diferentes de inteligencia: la inteligencia racional y la inteligencia emocional y nuestro funcionamiento vital está determinado por ambos.

La Inteligencia Académica tiene poco que ver con la vida emocional, las personas más inteligentes pueden hundirse en los peligros de pasiones desenfrenadas o impulsos incontrolables. Existen otros factores como la capacidad de motivarse y persistir frente a decepciones, controlar el impulso, regular el humor, evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía, etc., que constituyen un tipo de Inteligencia distinta a la Racional y que influyen más significativamente en el desempeño en la vida.

ALTA GERENCIA, HACER HISTORIA O SER HISTORIA, CUESTIÓN DE EMOCIONES.

El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que hará.

¿Locura? Podría ser tomada como cosa de locos el colocar tan grande responsabilidad sobre el hombro de la inteligencia emocional.

En el año 1990 dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’ .

Pero fue Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de sus obras ‘La inteligencia emocional’ (1995) y ‘La inteligencia emocional en la empresa’ (1999).

Goleman nos da un indicación, la cual produce una pausa inesperada en el desarrollo de nuestras actividades, se nos dice:” La Inteligencia Emocional es dos veces más importantes, que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de Ata Gerencia”.

Imagínense a las personas que ocupaban los cargos de alta gerencia, las cuales se venían preocupando por cada día contar con el mayor número de títulos como algo a que aferrarse, pues es como si se le dijera coloquialmente: “hey! No gastes toda tu energía en títulos, que eso no determinara tu éxito”. Muchos de ellos no le prestaron atención a esta alerta de emergencia, pues se dijeron a sí mismos, como estoy trabajando hasta el momento me ha traído muchos éxitos ¿por qué cambiar mi forma de trabajo?; actitud la cual lamentarían mas adelante, pues traeríaconsigo fracasos muy dolorosos tanto en ámbito personal como para la organización que representan.

Pero, ¿Cuál fue el fundamento de este anuncio? Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de lasorganizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros.

Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes más eficaces son emocionalmente inteligentes debido asu claridad de objetivos, su confianza en si mismo, su poder de influirpositivamente y de leer los sentimientos ajenos.

Cuando el presentó esta fundamentación, causo tristeza e inseguridad en algunas personas, pues pensaron y ahora que podré hacer? como obtengo esa inteligencia emocional? que título tengo que obtener para decir que ya soy inteligentemente emocional? Pero al mismo tiempo se les dio la buena noticia: inteligencia emocional se puede aprender.

La historia respalda la postulación de Goleman. He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta AirLines,y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano,Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir

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