Relaciones

• Bajo costo en los programas educativos

• Fácil acceso

• Mejora continua de los programas y de su publicidad.

• Tienen un Manual de respuesta para comentarios del público objetivo.

• Diversificación en sus programas educativos, que le confiere estabilidad.

• Eficiencia para las dos compañías

• Se tiene una cultura organizacional compartida

• No existe competencia directa.

• Plan de Comunicación Interna.

• Relación directa con miembros del Estado Colombiano.

• Nuevas rutas comerciales.

•

• Necesidad de una mayor fuerza de acogida a los programas.

• Insuficiente publicidad de los servicios

• Poco tiempo en el mercado.

• Por el aumento en la oferta de programas educativos dentro de la organización y el alcance geográfico de la alianza, se hace más compleja la acogida del público.

• Retorno de una inversión a corto tiempo

• Irregularidades de funcionamiento, entre estos el incumplimiento en la salida de los vuelos.

• Rumores por desconocimiento del proceso de la integración.

• Cambio en los procedimientos operacionales.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

• Posible publicidad negativa.

• Vulnerabilidad ante grandes competidores.

• Cambios en el modo de trabajo.

• La mejora continua se reduce.

• Reducción del desempeño de los empleados.

• Pérdida de clientes por incumplimiento en el servicio.

• Sindicatos.

• Falta de motivación para el cambio.

• Ser potencia en el mercado aéreo internacional.

• Incursión en nuevos mercados.

• Se podría implementar nuevos programas, de acuerdo a la demanda del público.

• Con un plan de comunicación digital se podría desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, e innovar constantemente sin grandes inversiones.

• Mayor fuerza de Ventas.

• Capacidad para realizar alianzas estratégicas, convenios y/o acuerdos.

• Implementación de sistemas operativos que garantizan la eficiencia.

PRODUCTO

 DIAGNÓSTICO

La integración entre Avianca y Aces, conocida como la Alianza Summa, desde lo comunicacional tiene una fuerte debilidad en cuanto a la relación que debía construir con el cliente, es a éstos a quienes les están ofreciendo el servicio, por lo cual merecen poseer información clara y oportuna frente a lo que estaba sucediendo. Su conocimiento venía de lo que publicaban los medios masivos de comunicación: anuncio de la alianza, renuncia de Archila…; no del acercamiento directo de las organizaciones implicadas.

Es de saber que en las compañías al presentarse una fusión, el primero que debe conocer los acontecimientos es el público interno, porque es el encargado de ´hacer que la máquina funcione perfectamente´, situación que fue trabajada con atención desde los equipos de Comunicación, Educación y Talento Humano de la Alianza. No se puede negar que se esforzaron por construir una cultura organizacional amena (aunque no lo haya logrado), reconociendo la dificultad que generaba unir una administración burocrática (Avianca) con otra patriarcal (Aces), además de los rumores que surgían antes de la firma del Acuerdo Marco por no saber en realidad que iba a suceder.

La comunicación interna no fue perfecta, porque de

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